நாராயண மூர்த்தியின் கடைசிக் கடிதம்

கல்லூரியில் படித்துக் படித்துக் கொண்டிருக்கும்போது என்று நினைக்கிறேன். சுதா மூர்த்தி ஆனந்த விகடனில் ஒரு தொடர் எழுதினார். அப்போது அவர் யாரென்று தெரியாது. அதில் அவர் டாட்டா நிறுவனத்தில் வேலைக்கு மனுச் செய்தது, பெண்ணென்பதால் நிராகரிக்கப்பட்டது, பிறகு நிர்வாகத்திற்கு கோபமாகக் கடிதம் எழுதிப் பின் சேர்த்துக்கொள்ளப்பட்டது என்று சுவாரசியமாக எழுதியிருந்தார். பின்னர் அவர் நாராயண மூர்த்தியைக் காதலித்தது முதல் இன்போசிசின் ஆரம்ப கட்டத்தையும் விவரித்திருந்தார். இது போல நாராயண மூர்த்தியைப் பற்றி பிறர் எழுதியிருந்ததைத்தான் இதுவரை படித்திருக்கிறேன். சமீபத்தில் இன்போசிசின் பங்குதாரர்களுக்கு ஒரு கடிதம் எழுதியிருக்கிறார். அதன் சேர்மனாகக் கடைசிக் கடிதம். 

காமிக்ஸ் கதைகளில் லக்கி லூக் என்ற கவ் பாய் கதாபாத்திரம், ஏதேனும் ஒரு இடத்தில் இருக்கும் பிரச்சினைகளைத் துப்பாக்கியை லாவகமாகக் கையாண்டு சரி செய்வார். லூக்கின் எல்லாக் கதைகளிலும் கடைசிச் சித்திரம் இப்படி இருக்கும். பின்னணியில் சூரியன் மறைய ஒரு பாடலைப் பாடியவாறே தனியாக குதிரையில் செல்லும் சித்திரம். லேசான சோகத்தையும் மன எழுச்சியையும் ஒருங்கே அளிக்கும் சித்திரம். நாராயண மூர்த்தியின் இந்தக் கடிதம் அந்த உணர்வையே ஏற்படுத்தியது.

விடை பெறுகிறேன் நண்பர்களே. மதிப்பீடுகளுடன் முன் செல்லுங்கள் ......

அது, எண்பதுகளின் இறுதியில் நான் வீட்டில் இருந்த அரிதான இரவுகளில் ஒன்று. நான், எனது குழந்தைகள் ரோஷன் மற்றும் அக்க்ஷதாவுடன் விளையாடிக்கொண்டிருந்தேன். அப்போது, நான் பார்த்ததிலேயே படு சுட்டிக் குழந்தையான ரோஹன், வெகுளியாக, அவனையும் அவனது தங்கையையும் விட நான் இன்போசிசை அதிகம் நேசிக்கிறேனா என்று கேட்டான். நான் எனது குழந்தைகளை மற்ற எதையும் விட அதிகம் நேசிக்கிறேன் என்று சொல்லி அந்தச் சங்கடமான சூழலில் இருந்து தப்பித்தேன். ஆனாலும், இப்போதும் அந்தச் சம்பவத்தை நாங்கள் நினைத்துப் பார்க்கையில், நான் உண்மையைச் சொல்வதாக எனது குழந்தைகள் நம்பவில்லை. ஒவ்வொரு தொழில் உத்தி நுணுக்கத்தையும், நிறுவனத்தின் சின்னம், பாடல் மற்றும் காட்சிப் பொருட்களை வடிவமைப்பது மற்றும் உலகமுழுவதிலும் உள்ள எங்களது அலுவலகங்களின் ஒவ்வொரு கட்டிடத்தின் ஒவ்வொரு வரைபடத்தையும் அவற்றில் பயன்படுத்தும் பொருட்களையும் ஒப்புதல் அளிப்பது முதலிய நிறுவனச் செயல்பாடுகளையும் மேற்பார்த்துக்கொண்டு, வேலையாகவே இருந்ததால், பின்னிரவில் வீட்டிற்கு வரும்போது குழந்தைகளின் வெகுளியான, ஆனால் சரியான தர்க்கங்களுக்குப் பதிலளிப்பது கடினமாகவே இருந்தது. அலுவலகத்தில் 16 மணி நேர வேலை நாட்களாகச் செலவழித்து விட்டு, வருடத்தில் 330 நாட்கள் வாக்கில் வீட்டை விட்டுத் தூர இருந்த எனது குடும்ப அர்ப்பணிப்பு மீது நம்பிக்கை கொள்வது என் குழந்தைகளுக்குக் கடினமாக இருந்தது. 

இன்போசிஸ் பயணம் எனது வாழ்வின் உள்ளார்ந்த பகுதியாக இருந்தது என்பதில் எந்தச் சந்தேகமும் இல்லை. பெரும்பாலான சக பணியாளர்கள் இன்போசிஸ் எனது பிரிக்க முடியாத அங்கம் என்றும் நான் இன்போசிசின் பிரிக்க முடியாத பகுதி என்றும் சொல்வார்கள். நிறுவனத்தில் எடுக்கப்பட்ட ஒவ்வொரு பெரிய முடிவுகளுக்கும் நானே முதன்மையான கர்த்தாவாக இருந்து வந்திருக்கிறேன். நிறுவனத்தின் ஒவொரு முக்கிய மைல்கல்லிலும் பெருமகிழ்ச்சி அடைந்திருக்கிறேன். நிறுவனம் எடுத்து வைத்த ஒவ்வொரு தவறான அடிக்கும் நான் வருந்தியிருக்கிறேன். இன்போசிசிற்கும் எனக்குமான இந்தப் பிரிவு பற்றிய சிறந்த ஒப்புமையாக நான் நினைக்கக் கூடியது என்னவென்றால், ஒருவனுடைய மகள் மணமாகிப் பெற்றோரின் வீட்டைப் பிரிவதையே. ஆம், அவளுக்குத் தேவைப்படும்போது அவர்கள் அங்கே இருப்பார்கள் என்பதோடு, அவள் ஒரு மகிழ்ச்சியான புதிய சூழலில் ஒரு புதிய வாழ்வைத் தொடங்கவிருப்பதில் மகிழ்ச்சியடைவார்கள். 
நிறுவனத்தின் ஆண்டு அறிக்கையில் எனது கடைசிக் கட்டுரையை எழுதுவது எனக்கு  எளிதானதாக இல்லை. இதை எழுதிக்கொண்டிருக்கையில், கடந்த காலத்தின் பல்வேறு கலவையான சித்திரங்கள் மனதில் ஓடுகின்றன. பட்டியல் முடிவில்லாதது என்பதோடு இந்தக் கட்டுரையில் அவையனைத்தையும் சொல்வது கடினம். அதனால் சிலவற்றை மட்டும் சொல்ல அனுமதியுங்கள். பங்குதாரர்களின் மரியாதையே எங்களுக்கு மிகவும் மதிப்புடையது என்று மும்பையிலுள்ள எனது சிறிய அபார்ட்மென்ட்டில் நாங்கள் கூடித் தீர்மானித்த நாள். எங்கள் முதல் US வாடிக்கையாளரை, சாண்டக்ரூஸ் எலெக்ட்ரானிக் எக்ஸ்போர்ட் ப்ராசசிங் ஸோனில் (SEEPZ) நடந்த அவரது செயல்பாடுகளை மூடிவிட்டு, எங்களோடு அவரது எதிர்காலத்தைப் பிணைத்துக் கொள்ளுமாறு செய்த நாள் ஒரு முக்கிய மைல்கல். மைகோ (MICO) தகவல் மையத்தின் ஒப்பந்தத்தை வென்ற நாளானது, மிகச் சாதாரணர்களாக ஆரம்பித்து எங்களுடைய முன்னேறிய கணித மாதிரி திறனை (Mathematical Modeling Competence) அடிப்படையாகக் கொண்டு எங்களை வேறுபடுத்திக் காட்டப்போகும், பொறியாளர்களாக எங்களின் தன்னம்பிக்கையைக் கூட்டிய நாள். இந்தியாவின் முதல் மென்பொருள் வளாகத்தை நாங்கள் ஆரம்பித்த நாள் எனது நினைவில் இன்னும் தெளிவாக இருக்கிறது. நிறுவனத்தின் 27 சதவிகித பங்குகளை எங்கள் பணியாளர்களுக்கு விநியோகித்தது, வளத்தைப் பகிர்தலே சமூகப் பொறுப்பின் முக்கியமான அங்கம் என்ற எண்ணத்தை எப்பொழுதும் கொண்டிருந்த எங்களில் உள்ளோர்க்கு ஒரு பெருமையான கணம். 1993 ல் இந்தியாவில் பட்டியலிடப்பட்டது (பங்குச்சந்தையில்), எங்களை நிறுவன ஆளுகையில் முதன்மையானவர்கள் ஆகுமாறு தள்ளியது. கார்னெகி மெலனில் (Carnegie Mellon) உள்ள மென்பொருள் பொறியியல் பள்ளியின் CMM லெவல் 4 சான்றளிக்கப்பட்ட இந்தியாவின் முதல் மென்பொருள் நிறுவனம் ஆன மகிழ்ச்சி, தரத்தின் மீதான எங்கள் நம்பிக்கையைக் கூட்டியது.

கண்ணைக் கூசும் தொலைக்காட்சிக் கேமராக்களின் முன்னால், நியூயார்க்கில் உள்ள NASDAQ (National Association of Securities Dealers Automated Quotations) தலைமையகத்தில் ஒரு உயரமான நாற்காலியில் அமர்ந்து கொண்டு, NASDAQ ல் பட்டியலிடப்படுவது என்பது ஒரு இந்திய நிறுவனத்துக்கு எவ்வளவு முக்கியம் என்பதை உலகுக்குச் சொல்ல நான் நீல் ஆம்ஸ்ட்ராங்கின் வார்த்தைகளைக் கடன் வாங்கினேன். லண்டன், பாரிஸ், நியு யார்க், மெல்போன், ஷாங்காய் மற்றும் டோக்கியோவில் எங்களது அதி நவீன அலுவலகங்களைத் திறந்தது உலகளாவிய நிறுவனமாக வேண்டும் என்கிற எங்களது ஆசைக்கு முன்னோட்டமானது. பிரதமர் மன்மோகன் சிங்கினால் மைசூரிலுள்ள முதல் கல்வி மையம் திறக்கப்பட்டது மற்றும் இந்திய தேசிய காங்கிரசின் தலைவி திருமதி சோனியா காந்தியினால் திறக்கப்பட்ட இரண்டாவது கல்வி மையம் ஆகிய இரண்டும், கல்வி மற்றும் ஆராய்ச்சியின் முக்கியத்துவம் மீதான எங்களது நீண்ட நம்பிக்கையின் உரத்த வலியுறுத்தல்கள் ஆகும். பில்லியன் டாலர் நாள் நிகழ்வில் பங்கெடுத்துக் கொண்டு பல்வேறு சிறப்பு லாபப் பங்குகளையும் (Dividends) ஊக்கப் பங்குகளையும் (Bonus Shares) அறிவித்தது, NASDAQ 100 ன் அங்கமாக ஆனது, எங்களது வங்கிக் குழுவை ஆரம்பித்தது, இன்போசிஸ் கன்சல்டிங் மற்றும் இன்போசிஸ் பிபிஒ (BPO)  வைத் தோற்றுவித்தது, 28 மில்லியன் சதுர அடிக்கும் மேலான உலகத்தரமான வளர்ச்சி மையங்களைக் கட்டியெழுப்பியது, மரியாதைக்குரிய பல்வேறு உலகளவிலான பரிசுகளை வென்றது மற்றும் இன்போசிஸ் பவுண்டேஷன் ஆரம்பித்தது ஆகிய மைகல்கள் எங்களுக்குச் சிறந்த பெருமை சேர்த்தன. 
 இதில் சில முடிவெடுக்க முடியாத பெருங்குழப்பமான தருணங்களும் சோகமும் கூட இருந்துள்ளன. எனது ஆகப் புத்திசாலியான சக நிறுவனர்களை பயணத்தின் ஆரம்பத்திலேயே விடைகொடுத்தது  அதைரியம் உண்டாக்கியது. காரணமற்ற அம்சங்களை ஏற்க மறுத்து பார்ச்சூன் 10 (FORTUNE 10) நிறுவனத்தின் உடனான தொழிலிலிருந்து விலகிச் சென்றது எங்கள் உறுதிக்கான ஒரு சோதனை. மூத்த சக பணியாளரின் விலகலை ஏற்றுக்கொண்டது மற்றும் எங்களது ஒழுக்கக் கோட்பாடு அபாயத்துக்குள்ளான ஒரு கணத்தைக் கையாண்ட விதம் ஆகியவை நாங்கள் எங்களது மதிப்பீடுகளைக் கடைப்பிடித்ததற்கான சோதனைகள். 

தன்னந்தனியாக, சக நிறுவனர் ஒருவரின் விலகலைப் பரிசீலனை செய்ததை எனது எதிரிக்கும் நிகழ விரும்பமாட்டேன். எங்களது மதிப்புமிக்க தொழில் நெறிக் கோட்பாட்டை மீறியதாகக் குற்றம் சாட்டப்பட்டது சமீபத்தில் எனது பல இரவுகளின் தூக்கத்தைத் தொலைத்தது. நிறுவனம் அதிகாரத்துவமானதாக மாறிய சில சம்பவங்கள் , எங்களது சில தலைவர்களின் விரைந்த, உறுதியான முடிவெடுக்க இயலாத தன்மை, காலத்துக்குக் காலம் நிறுவன இடை முகத்தின் நட்புத்தன்மை குறைந்து கொண்டிருந்தது போன்ற விசயங்கள் என்னை வருத்தின. ஆனாலும், மகிழ்ச்சியும் மகிழ்ச்சியற்றதுமான சம்பவங்களால் ஆன இந்தச் சித்திரம்  இயல்பான ஒன்று என்பதோடு வாழ்க்கையை உற்சாகமாகவும் வைக்கிறது. 
 இந்த அசாதரணமான நெடுந்தொலைவு ஓட்டத்தின் பாடங்கள் என்னவாக இருந்திருக்கின்றன? 

தங்களது மதிப்பீட்டு முறை, திறன், குறைந்த அகங்காரம் மற்றும் உயர் ஆற்றல் மூலம் தனித்துவமான தகுதிகளை வெளிப்படுத்திய அசாதாரணமான மனிதர்களின் குழுவை ஒருங்கிணைப்பது எந்த ஒரு நிறுவனத்தின் வளர்ச்சிக்கும் மிக முக்கியமானது. மாறுபடுதல் சிந்தனையிலிருந்து வருகிறது. சிந்தனை பிரகாசமான மனதிலிருந்து வருகிறது. அதனால் நல்ல மனிதர்களே ஒரு சிறந்த நிறுவனத்தின் முதன்மையான சொத்துக்கள். மிகச்சிறந்த மனிதர்கள் கூட முழு ஓட்டத்தையும் ஓட முடியாமல் போகலாம் என்று உணர்வது முக்கியமானது. தாக்குப்பிடிக்கும் திறனையும் அறிவு ஆற்றலையும், வெவ்வேறு காலகட்டத்தில் வெவ்வேறு மனிதர்கள் இழக்கவே செய்வார்கள். ஒளிவட்டத்தில் தங்களுடைய நேரம் முடியும் போது நிறுவனத்தில் எந்த மதிப்பையும் காண மாட்டாமல், ஓட்டத்திலிருந்து சிலர் கழன்று கொள்வார்கள். ஒரு தலைவனது கடமை, இதை ஏற்றுக் கொள்வதோடு அவர்களுக்கு நிறுவனத்துக்கு வெளியே வாய்ப்புக்களை ஏற்படுத்திக் கொடுத்து, தகுதியான மாற்றை உள்ளே கொண்டுவர வேண்டியது. இதுபோன்ற பல உதாரணங்கள் இன்போசிசின் பயணம் முழுதும் நிரம்பிக் கிடக்கின்றன.

அறிவாளிகள் பலர் தங்களை விடக் குறைந்த ஆற்றலுடையவர்களைக் கையாள முடியாத அளவுக்கு அதிக அகங்காரமும் குறைந்த பொறுமையும் உள்ளவர்கள். தலைவர்கள் இந்த விதிவிலக்குகளை மிகக் கவனமாகக் கையாள வேண்டும். அவர்களுக்கு ஆலோசனை சொல்வதோடு, அவர்கள் உடைந்துபோய் பயனளிக்காதவர்களாய் மாறி நிறுவனத்துக்கு தீங்கு செய்யாதவரை மட்டுமே வேலை செய்ய அனுமதிக்க வேண்டும். அவர்கள் அந்த எல்லையை மீறும் போது, நிறுவனத்தில் அவர்களது காலம் முடிந்தது என்றும் வெளியே கிளம்பலாம் என்றும் சொல்லத் துணிவு வேண்டும். ஒரு நிறுவனம் உண்மையிலேயே உயர்ந்தது என்று குறிக்கக் கூடிய அம்சம், அதன் அனைத்து நிலை பணியாளர்களும் மதிப்பீடுகளால் உந்தப்படுவதோடு எந்தச் சூழலிலும் அதைப் பற்றிக் கடைபிடிப்பதை நிச்சயப் படுத்துவதே. எந்தத் தனி நபரும், விதி மீறலைச் சகித்துக் கொள்ளுமளவுக்கு நிறுவனத்துக்கு முக்கியமானவரோ, உயர்ந்தவரோ இல்லை.

உதாரணத் தலைமையே மனிதர்களுக்கு நம்பிக்கையை உண்டாக்கி தலைமையைப் பின்பற்றச் செய்யும். ஒரு நோக்கத்துக்கான தியாகத்தையும் பற்றுறுதியையும், ஒரு தலைவன் தானே காட்டும் வரையில் தான் பிறர் அவனையோ /அவளையோ பின் தொடர்வார்கள். பங்குதாரர்களின் (வாடிக்கையாளர்கள், பணியாளர்கள், முதலீட்டாளர்கள், வணிகர்கள், கூட்டாளிகள், சமூகம் மற்றும் அரசு) மரியாதையே நிறுவனத்தின் முதல் குறிக்கோள் என்று நாங்கள் தீர்மானித்ததற்காக நான் மகிழ்ச்சியடைகிறேன். அதுபோன்ற உதாரணத் தலைமையை நூற்றுக் கணக்கான சம்பவங்களில் நான் இன்போசிசில் கண்டிருக்கிறேன்.  

பணியாளர்களிடையே உள்ள நிறுவனத்தின் மீதான உரிமையுணர்வு, ஒரு நிறுவனத்தின் நீண்ட எதிர்காலத்திற்கு அதி முக்கியமானது. நிறுவனத்திலுள்ள ஒவ்வொரு பணியாளர்களுக்கும், சீரான தகுதி அடிப்படையில் வளத்தையும் நலன்களையும் பெருந்தன்மையாகப் பிரித்துக் கொடுப்பதன் மூலமே அத்தகைய உரிமை உணர்வு ஏற்படும். இன்போசிஸ் ஆரம்பிக்கப்பட்ட போது, ஒவ்வொரு சக நிறுவனர்களின் சம்பளமும் குறைந்தபட்சம் 10 சதவிகிதம் அதிகரிக்கப்பட, நான் மட்டும் முந்தைய சம்பளத்தின் ஒரு குறைந்த சதவிகிதத்தையே எடுத்துக் கொண்டது ஏன் என்று வியந்த எனது நண்பர்களுக்கு இதுவே எனது பதில்.  அதே நண்பர்கள் என்னிடம், வெறும் 12 முதல் 18 மாதங்கள் அளவே அனுபவம் உள்ள சக நிறுவனர்களுக்கு 10 லிருந்து 15 சதவிகிதமளவான  நிறுவனத்தின் பங்குகள் கொடுக்கப்பட்டது போன்ற சம்பவம் வேறெதையும் கேள்விப்பட்டதில்லை என்றனர். 

 வேறு எந்த இந்திய நிறுவனமும், ரூ. 50,000 கோடி (தற்போதைய சந்தை மதிப்பில்) அளவுக்குப் பங்குகளை பணியாளர்களுக்குக் கொடுத்ததாக எனக்குத் தெரியவில்லை. இன்று, மார்ச் 2010 க்கு முன்பு சேர்ந்த, ஒவ்வொரு தளத்திலுமுள்ள ஒவ்வொரு பணியாளரும் இன்போசிசின் பங்குதாரரே. நான் குறிப்பிட விரும்புவது, பொறுப்பிலும் தியாகத்திலும் எமது தலைவர்கள் பேசியவாறே நடந்து கொண்டார்கள் என்பதை இந்தச் செயல்கள் காட்டுவதையே.  

செயல் திட்டம் என்பது, மாறிக்கொண்டேயிருக்கும் சூழலில், தொடர்ச்சியான மாறுபாட்டின் மூலம் மேலான நிகர லாப அளவை உறுதி படுத்துவதே. நல்ல நிகர லாபம் இல்லாத மாறுபாடு அர்த்தமற்றது. எனது கருத்தில், செயல்பாட்டு வருவாயோ (Operating Margin), வரிகள், தேய்மானம், மற்றும் கடன் கழித்தலுக்கு முந்தைய வருமானமோ (EBITDA - Earnings Before Income Tax, Depreciation and Amortization) சரியான அளவீடுகள் அல்ல. உண்மையில், மாறுபட்டு இருப்பதன் சரியான அளவீடு தனி நபர் பண வரவே (Per capita Free Cash Flow). அத்தகைய நிதி வரத்தானது, நல்ல மனிதர்கள், ஆய்வு மற்றும் வளர்ச்சி, உள்கட்டமைப்பு, பயிற்சி, மற்றும் வாடிக்கையாளர் பணியாளர் நம்பிக்கை ஆகியவற்றில் முதலீடு செய்யப் பணத்தைக் கொண்டு வருகிறது. புகழ் பெற்ற ஹார்வார்ட் வரலாற்றாசிரியர் நியால் பெர்குசன், நாகரிகம் : மேற்குலகும் மற்றவையும் (Civilization : The West & the Rest ) என்ற புத்தகத்தில், போட்டி, அறிவியல், சொத்துரிமை, மருத்துவம், நுகர்வு மற்றும் உயர்ந்த வேலை நெறி என்ற ஆறு பண்புகளே, கடந்த 500 வருடங்களாக மேற்கு நாகரிகம் மேலாதிக்கம் செய்ய வழி வகுத்தன என்கிறார். நான் பல வருடங்களாகச் சொல்லி வருவது என்னவென்றால், நீடித்த மதிப்பீட்டு முறை, திறந்த மனது, பன்முகத் தன்மை மற்றும் தகுதி சார்ந்த அணுகுமுறை, செயல் வேகம், கற்பனை மற்றும் செயலில் மேன்மை போன்றவையே ஒரு நிறுவனத்தை அதன் போட்டியாளர்களிடமிருந்து வேறுபடுத்திக் காட்டும் காரணிகள் என்பதையே. தலைவர்கள் அத்தகைய ஒரு சூழலை உருவாக்க முனைய வேண்டும். 

 தலைமைப் பண்பு என்பது, நிச்சயமற்ற சூழலில் முழுமையற்ற தகவலைக் கொண்டு, துணிவோடு உறுதியான முடிவுகளை எடுப்பது. தடுமாறுகிற தலைவர்கள் மனிதர்களிடையே நம்பிக்கையை ஏற்படுத்த மாட்டார்கள். மோசமான முடிவுகளை நீக்குவதற்கு எவ்வளவு சாத்தியமோ அவ்வளவு தகவல்கள் மற்றும் மாதிரிகளை உபயோகிப்பது முக்கியமானது. எங்களது நிறுவனத்தின் வருமானத்தில் 25 சதவிகிதத்தை அப்போது கொடுத்துக் கொண்டிருந்த ஒரு பார்ச்சூன் 10 (FORTUNE 10) நிறுவனத்தை விட்டு விலக நான் எடுத்த முடிவு, நிச்சயமற்ற சூழலில் முடிவெடுப்பதற்கு ஒரு உதாரணம். அப்போதைய இன்போசிசின் விற்பனைத் தலைமை நான் நிறுவனத்தின் எதிர்காலத்தைப் பற்றிக் கவலையே படவில்லை என்று என்னும் அளவுக்கு மிக அமைதியாகவும் உறுதியுடனும் எடுக்கப்பட்ட கடினமான முடிவு அது. உண்மையிலேயே அது பற்றி நான் வேதனை அடைகிறேன் என்றும், ஆனால் ஒரு தலைவனாக பீதியினால் உந்தப்பட முடியாதென்பது ஏனென்றால் அதுபோன்ற முக்கியமான முடிவை எடுக்க அமைதியான மற்றும் சமநிலையான மனது தேவை என்றும் அவருக்கு நான் விளக்க வேண்டியிருந்தது. 

 ஒவ்வொரு தலைவனும், மொத்த வருவாய் மற்றும் நிகர லாபம் மீதான பாதிப்பைத் தீர்மானிக்கும் ஐந்து முதல் ஏழு வரையான அளவீடுகளோடு, தனது தொழில் பற்றிய மன மாதிரியைக் (Mental Model) கொண்டிருக்க வேண்டும். தொழில் சூழ்நிலை மாறும்போது அந்த மன மாதிரியைப் புதுப்பித்துக் கொள்வதும் மிக முக்கியம். அதுபோன்ற பாதிப்புக் கணிப்பை விரைந்து செய்ய முடியாத தலைவனால் வேகமான, உறுதியான முடிவுகளை எடுக்க முடியாது. இன்றும் கூட எனது உள்ளத்தில் எங்களது தொழில் பற்றிய மன மாதிரியைச் சுமந்து கொண்டிருப்பதோடு புதுப்பித்துக்கொண்டும் இருக்கிறேன். 

 பரந்த மனப்பான்மை ஒரு தலைவனது ஆதாரமான பண்பு. இந்த அடித்தளம் மீதே குழுப்பணி கட்டப்படுகிறது. சக பணியாளர்களோடு ஒருவன் வெளிச்சத்தைப் பகிர்ந்து கொள்ளும் தன்மையும், இளம் பணியாளர்கள் புகழ், அதிகாரம் மற்றும் வெற்றியை விரும்பும்போது விலகிக் கொண்டு வாய்ப்பை ஏற்படுத்திக் கொடுப்பது போன்றவற்றோடு அவர்களுக்குப் பாதுகாப்பு வலையாக அறிவுரை வழங்கும் தன்மையும் ஒரு நிறுவனத்தின் எதிர்காலத்தை வலிமைப் படுத்தும் முக்கிய அம்சமாகும். அதிகாரத்தைக் கைவிடுவது ஒன்றும் எளிதானது அல்ல, குறிப்பாக நீங்களே மிகவும் ஆராதிக்கப்படும் பொருளாக இருக்கும்போது. நான் இந்த நிறுவனத்தை விட்டுச் செல்லும் முன்பாகவே அதுபோன்ற இரு மாறுதல்களை இன்போசிஸ் மிகச் சிறப்பாகச் செய்ததென்று சொல்லியாக வேண்டும். 

 ஒரு நிறுவனத்தின் தாக்குப்பிடிக்கும் தன்மைக்கு உண்மையான சோதனை விரிவாக்கத்தன்மையே  (Scalability). தரம், உற்பத்தித்திறன், பணியாளர்கள், முதலீட்டாளர்கள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களின் மனநிறைவு போன்றவற்றை இழந்துவிடாமல் வெற்றிகரமாக வளரும் தன்மையோடு, ஒரு சிறு நிறுவனத்தின் உத்வேகமுமே இன்போசிசை ஒரு சிறந்த நிறுவனமாக்குகிறது. 50 வாடிக்கையாளரிலிருந்து 620 வாடிக்கையாளர்களாக, 10 திட்டப்பணிகளில் (Projects) இருந்து 6500 திட்டப்பணிகளாக, 100 பணியாளர்களில் இருந்து 1,30,820 பணியாளர்களாக, 100 சதுர அடியிலிருந்து 28 மில்லியன் சதுர அடிக் கட்டிட வெளியாக, 100 முதலீட்டாளர்களில் இருந்து 4,50,000 முதலீட்டாளர்களாக நாங்கள் வளர்ந்து இருக்கிறோம். இத்தகைய விரிவாக்கச் செயல் வெற்றிக்கு எங்களுடைய PSPD மாதிரிக்கு நன்றி. PSPD குறிப்பது என்னவென்றால், வருமானத்தைக் கணிப்பது (Predictability of Revenues), அவ்வாறான கணிப்பைத் தக்கவைத்தல் (Sustainability of such Predictability ), கிடைக்கப்பெற்ற வருவாயின் லாபகரம் (Profitability of such realized revenues), மற்றும் அபாயநீக்கம் (De-risking). உண்மையான தகவல்களை ஆழத் தோண்டியெடுத்து, மூத்த தலைவர்களின் அறிவுக்கு உட்படுத்தும் ஒரு நல்ல முன்னறிவிக்கும் அமைப்பே (Forecasting System) கணிக்கும் தன்மை (Predictability) உருவாகக் காரணமாகும். கணிப்பை உண்மையாக்க, அயராமல் வேலை செய்து வாடிக்கையாளரைச் சந்திக்கும் விற்பனை ஆட்களின் முயற்சிக்கும், செலவுத் திட்டத்திற்குள்ளாக சரியான நேரத்தில் தரமான பொருட்களை வழங்கும் எங்களது உற்பத்தி ஆட்களின் (Delivery people) முயற்சிக்கும், சரியான நேரத்தில் செலவுப் பட்டியலைத் தயாரித்துச் சரியான நேரத்தில் பணத்தைச் சேர்க்கும் நிதித் துறை ஆட்களின் முயற்சிக்கும் உதவும் அமைப்புக்களையே தக்கவைக்கும் தன்மை (Sustainability) குறிக்கிறது. மதிப்பீட்டு அடிப்படையிலான விற்பனையை எங்கள் ஆட்கள் செய்வதற்கும், கடினமான செலவுத் திட்டத்தைக் கடைபிடிக்கவும், செலவைக் கட்டுப்படுத்தவும், பணத்திற்கான சிறந்த மதிப்பைப் பெறுவதோடு, ஏற்றுக் கொள்ளப்பட்ட லாபத்தை உறுதி செய்யவும் உதவும் அமைப்புகளையே லாபகரத் தன்மை (Profitability) குறிக்கிறது. எங்களது செயல்பாடுகளில் உள்ள அபாயங்களின் பல்வேறு பரிமாணங்களையும் - ஆட்கள், நிலவியல்கள், தொழில்நுட்பங்கள், பயன்பாட்டுப் பரப்புகள் மற்றும் சேவைகள் - அடையாளம் கண்டு, கால அட்டவணையில் தகவல்களைச் சேகரித்துக்கொண்டு, அபாய அளவுகளை மறு ஆய்வு செய்வதோடு, அவற்றை நீக்கும் அமைப்புகளையே அபாய நீக்கம் (De-risking) குறிக்கிறது. 

 தொடர்ச்சியான மாறுபாட்டை உருவாக்கும் சிறந்த கருவி புதுமையே (Innovation). என்றாலும், நன்றாகப் புரிந்துகொள்ளப்பட்ட திட்டங்கள் மற்றும் தொழில் மாதிரிகள் (Business Model)  மூலமே ஒரு நிறுவனத்துக்கு வருமானம் வரும் என்பது ஏற்றுக் கொள்ளப்பட வேண்டியதுதான். உதாரணமாக, ஒரு வங்கியின் பெருமளவான வருமானம், குறிப்பிட்ட வட்டிக்குக் கடன் வாங்கி அதை விட அதிக வட்டிக்குக் கடன் கொடுப்பதில் இருந்தே கிடைக்கும். அந்த மாதிரியிலிருந்து வரும் லாபத்தில் ஒரு பகுதி, புதிய திட்டங்களை உருவாக்குவதற்கான ஆய்வு மற்றும் வளர்ச்சிக்காகச் செலவிடப் படும். அவற்றில் சில விதைக்கப்பட்டும், சில வருமானம் ஈட்டும் முக்கிய வழியாகவும் ஆகிவிடும். அதனால் ஒரு தலைவன், குறிப்பாகக் காலம் நல்லாயிருக்கும்போது, புதுமை செய்வதில் கவனம் செலுத்துவது மிக முக்கியம்.

வாடிக்கையாளரே நமது மேசையில் உணவை வைக்கிறார். எனவே, நாம் அவர்களது எதிர்பார்ப்பையும் மிஞ்சி, வெளிப்படையாகவும் நேர்மையுடனும் இருந்து, அவர்கள் தங்களது வாடிக்கையாளர் முன்பு நன்றாகத் தோன்றும்படி செய்வதில் கூர்ந்த கவனம் செலுத்த வேண்டும். வாடிக்கையாளர்களையும் முதலீட்டாளர்களையும் வெற்றியடையச் செய்ய நமக்கிருக்கும் ஒரே கருவி பணியாளர்களே. அதனால், நமது பணியாளர்கள் மத்தியில் வெளிப்படைத்தன்மை, தகுதியடிப்படை, சம வாய்ப்பு, நேர்மை மற்றும் பொறுப்பேற்கும் தன்மை உள்ள சூழலை நாம் உருவாக்க வேண்டும். 

நமது முதலீட்டாளர்கள், தொழில்கள் அவற்றுக்குரிய ஏற்றத்தையும் சரிவையும் கொண்டிருப்பதை அறிந்தே இருக்கிறார்கள். அவர்கள் நம்மை, நிர்வாகத்தை, எல்லாக் காலத்திலும் தங்களிடம் வெளிப்படையாக இருப்பதையே விரும்புகிறார்கள். அதனால், "சந்தேகமிருந்தால், தயவு செய்து வெளிக்காட்டி விடவும்", என்பதே ஒரு நிறுவனத்துக்கான நல்ல கொள்கை. வாடிக்கையாளர்கள், பணியாளர்கள், முதலீட்டாளர்கள், அதிகாரிகள் மற்றும் அரசியல்வாதிகளை சமுதாயமே அளிக்கிறது. அதனால், நாம் வேலை செய்யும் ஒவ்வொரு சமூகத்தின் நன்மதிப்பையும் சம்பாதிப்பது நமக்கு அதி முக்கியமானது. உலகளாவிய திறனளவே (Global Bench-marking), நமது தன்னம்பிக்கையை உயர்த்தவும், சிறந்த உலகளாவிய போட்டியாளர்களோடு போட்டியிடுவதோடு நமது வாடிக்கையாளருக்குச் சிறந்த சேவையளிக்கவும் நமக்கு உதவும் வலுவான கருவியாகும். 
 இந்தியர்களாகிய நாம், நாங்கள் இன்போசிசில் செய்தது போலவே, நாமே நமக்கு முக்கிய எதிரிகள் என்பதை ஏற்றுக்கொள்ள வேண்டும். வெளி எதிரி என்பது இல்லை. செயலுக்குப் பொறுப்பேற்கும் தன்மை இல்லாதது, தகுதியடிப்படையை ஏற்றுக்கொள்ள இயலாதது, நேர்மை மீதான நமது அலட்சியத்தோடு நமது தலைவர்களுக்கு உயர்ந்த வேலை நெறிகளின் தேவையிருப்பது போன்றவையே நமது தோல்விகளுக்குக் காரணம். செய்து முடித்தல் மட்டுமே முக்கியமான மாறுபாடு ஆகும். செயல் அங்கீகாரத்தையும், அங்கீகாரம் மரியாதையையும், மரியாதையே வலிமையையும் கொண்டு வரும் என்ற எனது நம்பிக்கையிலிருந்தே இது கிளைக்கிறது. அதனால், நாம் நம்பிக் கொண்டிருப்பதைப் போலவே இந்தியா வல்லரசாக விரும்பினால், நம்மிடம் உள்ள ஒரே கருவி செயலாக்கமே. 
 நாம் தொழில்களைச் சட்டபூர்வமாகவும் நெறியோடும் நடத்த முடியும் என்பதோடு, ஒரு இந்திய நிறுவனம் உலகின் சிறந்தவையுடன் சம திறனளவு கொள்வது சாத்தியமென்றும், எத்தகைய இளைஞர் குழுவும், மதிப்பீடுகள், கடும் உழைப்பு, குழுச் செயல்பாடு,   மற்றும் சிறிது புத்திசாலித்தனம் ஆகியவற்றோடு வெற்றிகரமான தொழில்முனைவோர்களாக ஆவது உண்மையிலேயே சாத்தியமானதுதான் என்றும் செய்து காட்டியிருக்கிறோம். இந்த வகையில், நாம் இந்தியாவிலுள்ள லட்சக்கணக்கான இளைஞர்களுக்கும் பெண்களுக்கும் ஆர்வமூட்டியிருக்கிறோம். எனது கருத்தில், இதுவே இன்போசிசின் ஆகச் சிறந்த பங்களிப்பு. 

அதிகாரமும் புகழும் உன்னிடம் இருக்கும்போது கொள்ளும் பணிவு, பெருந்தன்மை, மரியாதை போன்றவையே உண்மையானது என்று நான் உணர்ந்திருக்கிறேன். அதனாலேயே இன்போசிசின் தலைவர்கள் காலத்துக் காலம் இதைக் கடைபிடித்து வந்துள்ளனர். பெருந்தன்மையும் மரியாதையும் எங்களைத் தகுதியான போட்டியாளர்களாக்குகிறது. அதுவே, அத்தகைய புகழும் அதிகாரமும் தற்காலிகமானதென்று எங்களுக்கு உணர்த்துவதோடு, நாங்களும் கூட எங்களது புகழை இழக்கும் நாட்களைக் கையாளும் வலிமையையும் அளிக்கிறது.

  நமது பலவீனங்களை அங்கீகரிப்பது, நம்மைவிடச் சிறந்தவர்களிடமிருந்து கற்றுக் கொள்ளக்கூடிய திறந்த மனதுடன் இருப்பது, தவறுகளிலிருந்து பாடங்களைக் கற்றுக்கொள்வதோடு அதை மீண்டும் செய்யாமலிருப்பது, பணிவு, நேர்மை மற்றும் மரியாதையோடு இருப்பது, அனைத்துப் பரிமாணங்களிலும் சிறந்தவற்றோடு திறனளவு கொள்வது, உலகளவில் செயல்படுவதற்குப் புதுமையைக் கையாளுவது மற்றும் மதிப்பான ஒரு நோக்கத்தை (Vision) உருவாக்குவதோடு ஒவ்வொரு நாளும் மேம்படுத்துவது போன்றவை எதிர்காலத்தில் நாம் செய்ய வேண்டிய அதிமுக்கியமான காரியங்கள். இவ்வாறுதான், நமது மந்திரமான, வேகமான கற்பனைத் திறனும் செயல்பாட்டு மேன்மை மீதான கவனமும், இந்த நிறுவனத்தை வெகு தூரம் கூட்டிச் செல்லப் போகிறது. இதில் எனக்கு எந்தச் சந்தேகமும் இல்லை. கிருஷ்க்கும் எனது சக இன்போசையன்களுக்கும் அவர்களது முன்னோக்கிய பயணத்தில் சிறந்தவையே கிடைக்க வாழ்த்துகிறேன். சேர்மன் எமரிட்டஸ் (Chairman Emeritus) ஆக என்னை நியமிக்கும் அளவுக்கு நிர்வாக சபை (Board) கனிவோடு இருக்கிறது. அதனால், மதிப்பு கூட்டுவதற்கு நான் எப்போதும் அங்கிருப்பேன், கேட்டுக்கொள்ளப்பட்டால்.

நன்றி.

நாராயண முர்த்தி 

எவ்வளவு ஆயுள் காப்பீடு தேவை?

நிதித் திட்டமிடுதலில் (Financial Planning) முக்கியமானது ஆயுள் காப்பீடு செய்துகொள்வதுதான். ஏனென்றால் நிதித்திட்டமிடுதலே ஒருவரது எதிர்கால வாழ்வு நிதி சார்ந்த பிரச்சினைகளினால் சீர்குலையக்கூடாது என்பதை அடிப்படையாகக் கொண்டதுதான். ஒரு குடும்பத்தின் வருவாய்க்குக் காரணமானவர் இறந்து விட்டாலோ, விபத்தினால் வேலையைத் தொடர முடியாமல் போனாலோ, அக்குடும்பம் அதுவரை அனுபவித்து வந்த வசதிகள் மறைந்து விடும். மேலும் நீண்ட காலக் கடன்களுக்கும் (வீட்டுக் கடன்) அவர்கள் பதில் சொல்லியாக வேண்டும். சில நேரங்களில் இருக்கிற சொத்துக்களைப் பறிகொடுக்க வேண்டியிருக்கலாம். சரியான ஆயுள் காப்பீடு இதைத் தவிர்க்கும்.
ஆக சரியான ஆயுள் காப்பீட்டு தொகையை எப்படிக் கணிப்பது?

இது பற்றி பல கோட்பாடுகள் இருந்தாலும் மூன்று முக்கியமான வழிகளைப் பார்க்கலாம்.
1. வருவாய் பதிலீடு அணுகுமுறை ( Income Replacement Approach)
இது ஒரு எளிதான அணுகுமுறை. இதில் கணக்கில் எடுக்கப்படும் விடயங்கள் என்ன?

• வயது, தற்போதைய நிகர வருமானம்
• தற்போதைய ஆயுள் காப்பீடு
• மீதமுள்ள வருமானம் ஈட்டக்கூடிய வருடங்கள்
• பதிலீடு செய்ய வேண்டிய வருமான விகிதம்
  

இந்த முறையில் காப்பீட்டுத் தொகையைக் கணக்கிடுவது சற்று மேம்போக்கானது. காப்பீடு எடுப்பவரின் முழுச் செலவுக் கணக்கு தெரியாத போது இம்முறை உதவும். இதன் குறையும் இதுதான். செலவு பற்றிக் கணக்கில் கொள்ளாதது. பொதுவாக சம்பாதிக்க ஆரம்பிக்கும் நிலையில் இருக்கும் இளைஞர்களுக்கு இது உதவும்.

2. செலவு அணுகுமுறை ( Expense Approach)
இது கொஞ்சம் அதிகமானவற்றை கணக்கில் எடுக்கும் முறை.

• தற்போதைய வருமானம் ( வருமானம் ஈட்டும் திறன்)
  
• எதிர்கால வாழ்நாள் செலவு ( பணவீக்கத்தையும் சேர்த்தே கணக்கிடப்படும்)
• எதிர்பார்க்கப்படும் சேமிப்பு
  
• கிடைக்கக்கூடிய ஓய்வூதியம்

நடுத்தர வயதுக்காரர்களுக்கு இவைகளைக் கொண்டு ஆயுள் காப்பீட்டுத் தொகையை நிர்ணயிக்கலாம். செலவு மட்டுமே கணக்கிலெடுக்கப் படுவதால் இது சில சமயம் குறை காப்பீட்டுக்கு (Under Insurance) இட்டுச் செல்லும்.

3. இரட்டை அணுகுமுறை ( Hybrid Approach)
முன்னால் பார்த்த இரண்டையும் சேர்த்து, முழுமையான ஆயுள் காப்பீட்டுத் தொகையை நிர்ணயிக்கும் அணுகுமுறை. இதில் முக்கியமானது மனித ஆயுள் மதிப்பு ( Human life Value). வார்ட்டனைச் (Wharton School of Business) சேர்ந்த சாலமன் எஸ். ஹுப்னர் ( Solomon S. Huebner), 1920 களில் இதைப் பிரபலப் படுத்தியதன் மூலம் ஆயுள் காப்பீட்டை அறிவியல் ரீதியாக அணுக வழி ஏற்படுத்தினார். வருமானம் ஈட்டுபவரின் இறப்பினால் ஒரு குடும்பம் எதிர்காலத்தில் எவ்வளவு பணம் இழக்கும் என்பதைக் கணக்கிடுவதே இந்த அணுகுமுறையின் மையப் புள்ளி.

• வருமானம்
• செலவு
• மீதமுள்ள வருமான காலம்
• எதிர்காலத் தேவைகளின் மதிப்பு ( பணவீக்கத்தையும் சேர்த்து கணக்கிடுவதன் மூலம் வரும் தொகை)

இதன் மூலம் ஓரளவு துல்லியமான ஆயுள் காப்பீட்டுத் தொகையைக் கணக்கிடலாம்.

பிறகு இவற்றையும் தாண்டிப் பல காரணிகள் கணக்கில் எடுக்கப்பட்டன. ஆனாலும் ஒருவர் தனது வயதிற்கேற்ப ஆயுள் காப்பீட்டுத் தொகையை மறுபரிசீலனை செய்து கொண்டேயிருக்கவேண்டும். ஏனென்றால் ஒருவரின் பொருளாதார நிலை காலத்திற்கேற்ப மாறிக்கொண்டே இருப்பதினால்.

மருத்துவக் காப்பீடு

நண்பன் ஒருவன் தனியார் வங்கி சாரா நிதி நிறுவனம் ஒன்றில் சீனியர் மேனேஜராக இருக்கிறான். சமீபத்தில் நடந்த அவனது திருமணத்திற்க்காக சுமார் இரண்டு லட்ச ரூபாய் மதிப்புள்ள பங்குகளை விற்க வேண்டியிருந்தது. அதுவும் கடந்த இரு வருடங்களில் சுமார் இரண்டு லட்ச ருபாய் மருத்துவ செலவு செய்ததால் நேர்ந்தது என்று நினைக்கிறேன்.

அந்தப் பங்குகள் இருபது வருடங்கள் கழித்து என்ன மதிப்பில் இருக்கும் என்று கற்பனை செய்யுங்கள். அவனது எதிர்கால நிதி வளத்திற்கு பெரிதும் கைகொடுக்கும் பங்குகள். சில ஆயிரம் செலவில் மருத்துவக் காப்பீடு எடுத்திருந்தால் தவிர்த்திருக்கலாம். இத்தனைக்கும் அவன் இன்சூரன்ஸ் துறையில் இருப்பவன். எதிர்பாராத மருத்துவ செலவுகள் எதிர்கால நிதி வளத்தைப் பெரிதும் பாதிக்கும். முக்கியமாக ஒய்வு கால வாழ்வை.

சரியான மருத்துவக் காப்பீட்டை தேர்ந்து எடுப்பது முக்கியம். அதற்குகாப்பீடு விற்பனை செய்பவர்கள் உதவமாட்டார்கள். ஏனென்றால் அவர்களுக்கு ஒரு நோக்கம் இருக்கிறது. தங்களது சிறந்தது என்று நிறுவ.

காப்பீடு எடுக்கும் போது கவனத்தில் கொள்ள வேண்டிய விடயங்கள்.

காப்புறுதிக் கட்டணம் (Premium)
மருத்துவ செலவுகள் ஏறிக்கொண்டே இருப்பதால் நிறுவனங்களும் பிரீமியத்தை கூட்ட வேண்டிய நிலைக்குத் தள்ளப்படுகிறார்கள். தங்களது முந்தைய இழப்பு கோரிக்கைகளை (claims) வைத்தும் அவ்வாறு செய்வார்கள்.
பெரும்பாலான காப்பீட்டு நிறுவனங்கள் தங்கள் சொந்த இழப்பு கோரிக்கை (Claims) புள்ளி விவரங்களின் அடிப்படையில் காப்புறுதித் தொகையை மாற்றுவார்கள். மருத்துவச் செலவு வீக்கம் (Medical Inflation) இதற்கு காரணம். மிகக் குறைந்த தொகையை வசூலித்த ரிலையன்ஸ் நிறுவனம் திடீரென்று பலமடங்கு உயர்த்தியது ஒரு உதாரணம். நீங்கள் உடனே வேறு நிறுவனத்திற்கு மாறினால் இழப்பு உங்களுக்குத் தான். முன்கண்டறியப்பட்ட நோய்களுக்கான (Pre existing Diseases) காத்திருப்புகாலம் (Waiting Period) மீண்டும் புதிதாக ஆரம்பிக்கும். கந்தசாமிக்கு இதய நோய் இருப்பது காப்பீடு எடுக்கும் போது மருத்துவ சோதனையில் தெரிய வந்தது. காப்பீட்டு நிறுவனம் அதனால் இதய நோய் குறித்த செலவுகளை கந்தசாமிக்கு 4 வருடங்கள் கழித்தே ஏற்கும். அந்த நோய்க்கு காத்திருப்புக் காலம் 4 வருடங்கள். எந்த காப்பீட்டு நிறுவனமும் செய்யக்கூடிய ஒன்றுதான். அதனால் காப்பீடு எடுத்துவிடுகிறார். இரண்டு வருடங்கள் கழித்து நிறுவனம் தொகையை ஏற்றி விடுகிறது (ரூ. 6000. கட்டியவர் ரூ. 14000 கட்டவேண்டும்). கடுப்பான கந்தசாமி வேறு நிறுவனத்திற்கு போகிறார். அங்கு அவருக்கு குறைந்த தொகையில் காப்பீடு கிடைக்கிறது. ஆனால் இதய நோய் காத்திருப்புக் காலம் 4 வருடங்கள் மீண்டும் தொடங்கும். ஏற்கனவே 2 வருடங்கள் காத்திருந்தது வீண். விலை குறைவான காப்பீடு சிறந்த காப்பீடு ஆகாது.

முன்கண்டறியப்பட்ட நோய்கள் (Pre-existing Diseases)
காப்பீடு எடுப்பதற்கு முன்பே உங்களுக்கு இருக்கும் நோய்களே முன்கண்டறியப்பட்ட நோய்கள் ஆகும். ஆஸ்துமா, புற்று நோய், நீரிழிவு, இதய நோய் போன்றவை.
காப்பீடு எடுக்கும் பொது மருத்துவ சோதனையில் ஏதேனும் நோய் தெரிய வந்தால் காப்பீட்டு நிறுவனம் என்ன செய்யலாம்?

• காப்பீட்டை மறுக்கலாம்.
  

உச்ச நீதிமன்றத் தீர்ப்பின் படி, காப்பீட்டு நிறுவனங்கள் முன்கண்டறியப்பட்ட நோய்களைக் காரணம் காட்டி காப்பீட்டை மறுக்க முடியாது. அதே போல காப்பீட்டுக் காலத்தில் வாடிக்கையாளருக்கு உண்டாகும் நோய்களுக்கான மருத்துவச் செலவுகளையும் நிராகரிக்க முடியாது.

வழக்கு - வாடிக்கையாளர் யுனைட்டட் இந்தியா இன்சூரன்ஸ் கம்பனியில் 1995, ஏப்ரலில் மருத்துவக் காப்பீடு எடுத்திருக்கிறார். வருடம் தவறாமல் காப்புறுதி தொகை (Premium) செலுத்துகிறார். மூன்று வருடங்களுக்குப் பின் இதய நோய் பாதிப்பினால் மருத்துவமனை சென்றார். ஆஞ்சியோ செய்யப்படுகிறது. நிறுவனம் இழப்பைக் கொடுத்தது. வாடிக்கையாளர் 2001 ஜனவரியிலிருந்து 2002 ஏப்ரல் வரை பல அறுவை சிகிச்சைக்கு ஆளாகிறார். காப்பீட்டு நிறுவனம் பல சிகிச்சைக்குப் பணம் கொடுத்தாலும் 2002 ஏப்ரலில் நடந்த பை பாஸ் அறுவை சிகிச்சைக்கு மறுத்துவிட்டது. காரணம் - உயர் இழப்புக் கோரிக்கை விகிதம் (High claim ratio).

• காத்திருப்பு காலம் (Waiting period).
  

முன் கண்டறியப்பட்ட நோய்களுக்கான காத்திருப்புக் காலத்தைப் புகுத்துவது. பெரும்பாலான நோய்களுக்கு 4 வருட காத்திருப்புக் காலம் திணிக்கப்படுகிறது.

• அதிக காப்புறுதிக் கட்டணம் (premium) வசூலிக்கலாம்.

உப எல்லைகள் ( Sub Limits)
கந்தசாமி ரூ. 5 லட்சத்திற்கு காப்பீடு எடுத்திருக்கிறார். விபத்தில் ரூ. 1 லட்சம் மருத்துவச் செலவாகிறது. காப்பீட்டின் படி அரை வாடகைக்கான உப எல்லை ஒருநாளைக்கு ரூ. 2000. பதினைந்து நாள் சிகிச்சை எடுத்திருக்கிறார். மருத்துவமனை ஒரு நாளுக்கு ரூ. 3000 அறை வாடகை வசூலிக்கிறது. மொத்தம் ரூ. 45000 (15*ரூ. 3000). காப்பீட்டு நிறுவனம் ரூ. 30000 (15* ரூ.2000) மட்டுமே கொடுக்கும். அறை வாடகையைப் போலவே சில சிகிச்சைகளுக்கும் உப எல்லைகள் உள்ளன. காப்பீடு எடுக்கும் போது உப எல்லைகளை கவனமாகப் பார்க்க வேண்டும்.

புதுப்பித்தல் (Renewal)
சில நிறுவனங்கள் காப்பீடைப் புதுப்பிப்பதற்கு வயது வரம்பு வைத்திருக்கின்றன. காப்பீட்டு ஒழுங்கு மற்றும் வளர்ச்சி ஆணையம் ( IRDA - Insurance Regulatory and Development Authority) புள்ளிவிவரத்தின் படி 60 வயதுக்கு மேற்பட்டவர்களே மிகக் குறைந்த காப்பீடு கொண்டிருக்கிறார்கள். ஏனென்றால் பல காப்பீட்டு நிறுவனங்கள் 65 வயதுக்கு மேல் புதுப்பிக்க மாட்டார்கள். ஆனால் சில நிறுவனங்கள் வாழ்நாள் முழுவதும் புதுப்பிக்கும் (Lifetime Renewability) உத்தரவாதம் அளிக்கின்றன. காப்பீடு எடுக்கும் போது இதை கவனிக்க வேண்டும்.

விலக்குகள் ( Exclusions)
சில நோய்கள் முதல் வருடத்தில் சேர்க்கப்படாது. சில முற்றிலுமாக விலக்கப்பட்டுவிடும். அவை எவையெனப் பார்க்க வேண்டும். சில நோய்களுக்கு 4 ஆண்டு காத்திருப்புக் காலம் உண்டு. விலக்கப்பட்ட மருத்துவச் செலவுகள் குறித்து காப்பீடு எடுக்கும் போது கவனம் தேவை. விலக்குகள் குறைவாக உள்ளதை தேர்ந்தெடுக்கலாம்.

பட்ஜெட்டும் வரிவிலக்குகளும்

2011 நிதியறிக்கை வெளிவந்தபோது அதிலிருந்து முக்கியமான விடயங்களை வாடிக்கையாளரர்களோடு பகிர விரும்பி அபுவிடம் பேசினேன். பிறகு அனைத்து ஊடகங்களும் அதில் பிரபலமான விடயங்களை, முக்கியமானவை அல்ல, வாசகர்களுக்கு தருவதில் துடிப்புடன் செயல்படுவதால் அதைச் செய்யவில்லை. இதில் ஒன்று மற்றொன்றோடு பெரிதாக வேறுபடுவதில்லை. வெகு சிலரே ஆழமாகச் சென்று பார்க்கிறார்கள்.

துக்ளக்கின் கட்டுரைகளில் S. குருமூர்த்தியின் நிதிப் பார்வை மிக ஆழமானது. அதிலிருந்து சில.

• 2008 ல் உலக அளவில் பொருளாதார நெருக்கடி ஏற்பட்ட சமயத்தில், அவசர அவசரமாக அப்போது நிதியமைச்சராக இருந்த ப. சிதம்பரம், பெரிய அளவில் பெரிய கம்பெனிகளுக்கும் வியாபாரிகளுக்கும் வரிவிலக்கு அறிவித்தார். அது அன்றைய தேவை. அதன் காரணமாக, 2007 - 2008 ல் ரூ. 1.24 லட்சம் கோடியாக இருந்த எக்சைஸ் வருமானம், ஆண்டுக்காண்டு சாதாரணமாக உயருவதற்கு மாறாக, 2008 - 2009 ல் 1.04 லட்சம் கோடியாகக் குறைந்தது.
• வரி வருமானம் என்பது, வரிகளை உயர்த்தாமலேயே, பொது உற்பத்தி (GDP) உயர்வதன் காரணமாகவும்,விலைவாசி உயர்வதன் காரணமாகவும், தானே அதிகமாகும். உதாரணமாக, சென்ற ஆண்டு சோப் விலை ரூ. 10 என்று வைத்துக்கொள்வோம். இந்த ஆண்டு அதன் விலை ரூ. 12 என்று உயர்ந்தால், சோப்பின் மேல் 10 சதவிகிதம் வரி என்கிற அடிப்படையில், சென்ற ஆண்டு வரி ரூ. 1, என்பது இந்த ஆண்டு, ரூ. 1.20 என்று தானாகவே உயரும். அதுபோல சோப் உற்பத்தி 10 சதவிகிதம் உயர்ந்தால், வரி அதன் அடிப்படையில் மேலும் பத்து சதவிகிதம் உயரும். ஆகவே, சோப்பின் மீது வரியை உயர்த்தாமலேயே, சோப்பின் மூலமாகக் கிடைக்கும் வரி 20 சதவிகிதம் உயரும்.
• இப்படி 2008 - 2009 ல் வரியைக் குறைத்ததால், எக்சைஸ், சுங்க வருமானம், மேலே கூறியபடி குறைந்தது. அடுத்த 2009 - 2010 ஆம் ஆண்டிலும், எக்சைஸ் வருமானம் ரூ. 1.04 லட்சம் கோடி என்றும், சுங்க வரி ரூ.0.83 லட்சம் கோடி என்றும் குறைந்தே இருந்தன. அதாவது 2007 - 2008 லிருந்து, 2009 - 2010 வரை, எக்சைஸ் மற்றும் சுங்க வரி வருமானம் உயரவில்லை. மாறாகக் குறைந்தன. 2007 - 2008 ல் ரூ. 2.28 கோடியாக இருந்த வருமானம், இரண்டு ஆண்டுகளுக்குப் பிறகு, 2009 - 2010 ல் ரூ. 1.87 லட்சம் கோடியாகக் குறைந்தே இருந்தது.
  
• 2007 - 2008 ல் ரூ. 48.86 லட்சம் கோடி என்றிருந்த நாட்டின் உற்பத்தி (GDP), 2009 - 2010 ல் ரூ. 65.50 லட்சம் கோடி என்று 34 சதவிகிதம் உயர்ந்தது. அப்படி விலைவாசியும் உற்பத்தியும் சேர்ந்து 34 சதவிகிதம் உயர்ந்தாலும், வரிகள் உயர்வதற்கு மாறாக 18 சதவிகிதம் குறைந்தது.
• இந்தக் கணக்குப் படி, வரிவிலக்கின் மூலமாக பெரிய கம்பெனிகளுக்கும் பெரிய வியாபாரிகளுக்கும் 2009 - 2010 ல் ரூ. 1.28 லட்சம் கோடி வரிவிலக்கு அளிக்கப்பட்டிருக்கிறது.
  
• கம்பெனிகளின் லாபம் 2008 - 2009 ல் குறைந்தது உண்மை. ஆனால், 2009 - 2010 ல் லாபம் அதிரடியாக உயர்ந்தது. 2006 - 2007 ல் கணக்கெடுக்கப்பட்ட கம்பெனிகளின் லாபம் ரூ. 7.12 லட்சம் கோடியாக இருந்தது. 2008 - 2009 ல் இது ரூ. 6.68 லட்சம் கோடியாகக் குறைந்தது. ஆனால் 2009 - 2010 ல் ரூ. 8.24 லட்சம் கோடியாக உயர்ந்தது. இது பொருளாதார நெருக்கடிக்கும் முன்னால் கம்பெனிகள் ஈட்டிய லாபத்தை விட 16 சதவிகிதம் அதிகம். ஆகவே, கம்பெனிகள் நஷ்டப்படக் கூடாது என்பதற்காகக் கொடுக்கப்பட்ட வரிவிலக்கு 2009 - 2010 லும் தொடர எந்தவிதமான நியாயமும் இல்லை. அது 2009 - 2010 ல் மட்டுமல்லாமல், தற்போது சமர்ப்பிக்கப் பட்டிருக்கும் பட்ஜெட்டிலும் (2010 - 2011), இந்த வரிவிலக்கு தொடர்ந்து அளிக்கப்பட்டிருப்பது நியாயமே இல்லை.
  
• அப்படி, 2008 - 2009 ல், உற்பத்தியைக் குறைக்கக் கூடாது, நஷ்டம் அடையக்கூடாது, அதனால் நாட்டின் உற்பத்தி குறையக் கூடாது என்பதற்காக அளிக்கப் பட்ட வரிவிலக்கை, இந்த ஆண்டு பட்ஜெட்டில் (2010 -2011) நியாயமாக விலக்கியிருந்தால், எவ்வளவு வரி வருமானம் அடுத்த ஆண்டு கூடும் வாய்ப்பு இருக்கிறது தெரியுமா? ரூ. 1 லட்சம் கோடி.
  

ஜப்பானின் இழப்பு எவ்வளவு?

இயற்கைப் பேரிடர் இழப்பைக் காப்பீடு செய்வது ஒரு நாட்டுக்கு எவ்வளவு தூரம் சாத்தியம் என்று தெரியவில்லை. ஜப்பானின் இழப்பு தோராயமாக 235 பில்லியன் டாலர்கள் ( 1 பில்லியன் டாலர் தோராயமாக ருபாய் 4500 கோடி ) என்று உலக வங்கி மதிப்பிட்டுள்ளது. அதன் மொத்த தேச உற்பத்தியில் (GDP) 4 சதவிகிதம். இதில் எவ்வளவு காப்பீடு செய்யப்பட்டிருக்கிறது?

உலகின் மிகப்பெரிய மறுகாப்பீட்டு (Re-insurer) நிறுவனங்களில் ஒன்றான பெர்க்க்ஷயர் (Berkshire Hathaway Reinsurance Group) இன் முதன்மை செயல் அலுவலரான (CEO) அஜித் ஜெயின் கூற்றுப் படி, " இது மிகப்பெரிய பொருளாதார இழப்பாக இருக்கும். ஜப்பானின் காப்பீட்டு நிறுவனங்கள் பூகம்ப இழப்புகள் நிமித்தம் படுகவனமாக இருப்பதால் காப்புறுதித் தொகை அங்கு மிக அதிகம். அதனால் காப்பீட்டு விகிதமும் குறைவு. 1995 இல் கோபே (KOBE) யில் ஏற்பட்ட பூகம்ப இழப்பான் 100 பில்லியன் டாலரில் 3 பில்லியன் டாலர் அளவுக்கே காப்பீடு இருந்தது. அதன் பின் பூகம்ப காப்பீடு அதிகரித்தது. அதிக அளவிலான வீட்டுடமையாளர் இழப்பு ஜப்பான் அரசு நிதியைச் சார்ந்திருக்கிறது. பாதிக்கப்பட்ட இடங்களில் வர்த்தகச் செயல்பாடுகள் பெரிதாக இல்லை. லண்டனில் பேசினீர்கள் என்றால் அவர்கள் சர்வதேச மறுகாப்பீட்டு நிறுவனங்களின் இழப்பு 20 பில்லியன் டாலருக்கு கீழ்தான் இருக்கும் என்பார்கள். அமெரிக்காவிலோ (US) 50 பில்லியன் டாலர் அளவு இருக்கலாம் என்கிறார்கள். இதில் மிகவும் முக்கியமானது தொழில் தடங்கல் (Business Interruption) என்று நான் நினைக்கிறேன். நீங்கள் ஜப்பானிலிருந்து உதிரிப் பாகங்களை வாங்கும் ஒரு அமெரிக்க உற்பத்தியாளராக இருந்தால் உங்கள் விநியோகச் சங்கிலி (supply chain) பாதிக்கப்படலாம். உங்கள் காப்புறுதி ஒப்பந்தம் (policy) எவ்வளவு விரிவானது என்பதைப் பொறுத்து உங்கள் இழப்பை காப்பீட்டு நிறுவனத்திடம் தள்ளி விடலாம்."

மேலும் தொழில் தடங்கல் இழப்பைக் கோருவதில் உள்ள சிக்கல், அந்த இழப்பிற்குக் காரணம் (Proximate cause) பூகம்பமா, சுனாமியா அல்லது அணுக் கதிரியக்கமா என்று நிறுவுவதில் இருக்கிறது என்கிறார். இது நியாயமான இழப்புக் கோரிக்கையா (Claim), இல்லையா என்ற விவாதத்தை தூண்டும் அளவிற்கு இரட்டைத் தன்மையுள்ள சொற்கள் காப்புறுதி ஒப்பந்தத்தில் விரவி இருக்கும் என்கிறார். வக்கீல்கள் பணக்காரர்கள் ஆவார்கள்.

மேற்கண்ட படத்தில் 2004 இந்தியப் பெருங்கடல் சுனாமி அழிவு இடம்பெறவில்லை.
250000 கும் மேற்பட்டோர் இறந்த அந்தப் பேரழிவின் தற்போதைய பொருள் மதிப்பு 15 பில்லியன் டாலர் என்பதால் என்கிறது தி எகனாமிஸ்ட்.

ஒப்பீட்டு இணையதளங்களும் நிதிச் சேவையும்

முதலீடு விசயமாகப் வாடிக்கையாளர்களிடம் பேசும் போது பலர் பரஸ்பர நிதி மற்றும் காப்பீடு விற்கும் இணையதளங்களைப் பற்றி குறிப்பிடுவார்கள். 'ஒரு கோடிக்கு காப்பீடு செய்யுங்கள் மிகக் குறைந்த பிரீமியத்தில்', என்று விளம்பரங்களைப் பார்த்திருப்பீர்கள். நானும் இது போன்ற பல இணையங்களில் மேய்ந்திருக்கிறேன். இந்த இணையங்களைப் பற்றி சமீபத்தில் மணி லைப் (Moneylife) பத்திரிகையில் ஒரு ஆய்வுக் கட்டுரை வெளிவந்தது. அதிலிருந்து முக்கியமானது என்று நான் கருதுபவற்றை இங்கே தருகிறேன்.

பொருட்களை இணையத்தில் வாங்குவது போலவே காப்பீடு, கடன்கள் மற்றும் பிற நிதி சேவைகளையும் இணையம் மூலம் வாங்குவது அதிகரித்துள்ளது. எளிதாக ஒப்பிடலாம், தேவையானபோது வாங்கலாம் என்று சுலபமாகத் தோன்றும் இதற்காகப் பல இணைய தளங்கள் உள்ளன.

1. நீங்கள் அவற்றை பயன்படுத்தலாமா?
2. அவற்றால் தவறான முடிவெடுக்கும் வாய்ப்புள்ளதா?
3. நீங்கள் ஒவ்வொரு விசயத்துக்கும் (பரஸ்பர நிதி, காப்பீடு முதலியவை ) ஒவ்வொரு இணையதளத்துக்குச் செல்ல வேண்டுமா அல்லது அனைத்தையும் ஒரே இடத்தில் அளிக்கும் தளம் உள்ளதா?

நாங்கள் அனைத்து இணையதளங்களையும், காப்பீடு, முதலீடு மற்றும் கடன் அட்டைகள் போன்றவை விற்கப்படுபவை, வாங்கப்படுபவையல்ல என்பதை மனதில் கொண்டே ஆய்வு செய்தோம். நிதிப் பண்டங்களின் பன்முகத்தன்மையும் கணமும் சிறந்த நிதிச் சேவைகளைத் தேர்ந்தெடுப்பதைச் சவாலானதாக்குகின்றன.

www.policybazaar.com, www.paisawaisa.com போன்றவை காப்பீடு, கடன் சேவைகள் பற்றி மட்டுமே ஒப்பீடு செய்கின்றன. www.rupeetalk.com, www.apnapaisa.com, www.itrust.in போன்றவை காப்பீடு, கடன்கள், கடன் அட்டைகள் மற்றும் வங்கி சேவைகள் போன்றவற்றை ஒப்பிடுகின்றன.

இவை தெளிவான முதலீட்டாளர்களுக்கு உதவலாம், ஆனால் சாமானியர்களுக்கு குழப்பத்தையும் தவறான முடிவுக்கும் கூட இட்டுச் செல்லலாம்.

20 க்கும் மேற்பட்ட ஒப்பீட்டு இணையதளங்கள் உள்ளன. சில இலவசமாக உங்களை ஒப்பீடு செய்ய அனுமதிக்கின்றன. பல தளங்கள் உங்களைப்பற்றிய தகவல்களைக் கொடுத்த பின்னரே அச்சேவையை அளிக்கின்றன.

இந்த தளங்களின் முக்கிய வருமானம் உங்களிடம் நிதிச் சேவைகளை நேரடியாக விற்பது மற்றும் விளம்பர வருவாய் தவிர்த்து உங்களைப்ப் பற்றிய தகவலை கமிஷனுக்கு விற்பதன் மூலமும் கிடைக்கிறது.

காப்பீட்டை ஒப்பிடுதல்

21 பொதுக்காப்பீட்டு நிறுவனங்களும் 23 ஆயுள் காப்பீட்டு நிறுவனங்களும் மட்டுமில்லாது ஒவ்வொன்றும் பல காப்பீட்டுத் திட்டங்களையும் கொண்டிருப்பதால், தேவையான ஒன்றைத் தேர்ந்தெடுப்பது கடினம்.
காப்பீடு பொதுவாகவே 'தள்ளி' விடப்படும் பண்டமாக இருப்பதால் 'தேவையுள்ளவர்' (Prospects) பற்றிய தகவல் காப்பீட்டு நிறுவனங்களுக்கு மிக முக்கியமானது.

ஒப்பீட்டாளர்களும் (Aggregators) காப்பீட்டுத் தரகர்களும் (Insurance Brokers)

IRDA (Insurance Regulatory and Development Authority) வின் படி ஒரு முகவர்(Agent) ஒரு நிறுவனத்தின் காப்பீட்டுத் திட்டங்களை மட்டுமே விற்க முடியும். காப்பீட்டுத் தரகர்கள் (Insurance Brokers) அனைத்து நிறுவனங்களின் திட்டங்களையும் விற்கலாம்.

ஒரு தரகர் பல காப்பீட்டு நிறுவனங்களிடமிருந்து விலைப்புள்ளிகளைக் (Quotation) கோரிப் பெற்று உங்களுக்கு நல்லபடியாக காரியத்தை முடிக்கலாம். மொத்தத்தில் ஒரு தரகர் உண்மையில் வாடிக்கையாளரின் தேவையை காப்பீட்டு நிறுவனத்திடம் பிரதிநிதித்துவப் படுத்துகிறார். ஒரு முகவர் காப்பீட்டு நிறுவனத்தின் பிரதிநிதியாக வாடிக்கையாளரைச் சந்திக்கிறார்.

தரகர்களும் இணையதளங்களை நடத்துகின்றனர். ஒப்பீட்டுத் தளங்களோடு அவர்கள் போட்டியிடுகின்றனர். இவர்கள் அனைவருமே உங்களுக்கு என்னென்ன தேர்வுகள் (Options) உள்ளன என்று உங்களின் நலனே குறிக்கோளாக ஆலோசனை வழங்க வேண்டும். ஆனால் அப்படித்தான் செய்கிறார்களா?
அது இந்த இணைய தளங்கள் எப்படி பணம் பண்ணுகின்றன என்ற கேள்விக்கும், அதனால் உங்கள் நலன் சமரசத்திற்கு உள்ளாகிறதா என்ற கேள்விக்கும் இட்டுச் செல்லும்.

தரகர்கள் காப்பீட்டு நிறுவனங்களிடமிருந்து தரகுத்தொகை (Commission) பெறுகிறார்கள். அதிக வணிகம் செய்தால் அதிக ஊக்கத்தொகை கிடைக்கும். www.policybazaar.com போன்ற சில தளங்கள் இரட்டை வருமானம் பெறுகின்றன.

1. உங்களைப் பற்றிய தகவலை காப்பீட்டு நிறுவனங்களுக்கு விற்பதன் மூலம் கிடைக்கும் வருமானம்.
2. உங்களிடம் அவர்களே நேரடியாக காப்பீட்டை விற்பதன் மூலம் கிடக்கும் வருமானம்.

இதில் வாடிக்கையாளருக்கு எந்த இணையதளம் யாரால் நடத்தப்படுகிறது என்று தெரியாது. www.insurancemaal.in என்ற தளத்துக்கு இணைய பாதுகாப்பு சான்றிதழ் (Website Security Certificate) பிரச்சினையாக உள்ளது. இது போன்ற தளங்களில் உங்கள் வங்கித் தகவல்களை கொடுப்பது நல்லதல்ல.

நீங்கள்தான் குறி

சரி, அவர்களின் வருமான வழிமுறை, உங்களைப் பற்றிய தகவலை விற்பதாக இருந்தால் என்னாகும்?

அப்படியிருந்தால் அந்த தளங்கள் ஒப்பிட்டுக் காண்பிக்கும் முன் உங்கள் பெயர், செல்பேசியின் எண், மின்னஞ்சல் முகவரி முதலியவற்றைக் கேட்கும்.
அவற்றைத் தங்களுக்கு பணம் கொடுக்கும் காப்பீட்டு நிறுவனங்களோடு பகிர்ந்து கொள்ளும். பிறகு உங்களுக்கு காப்பீட்டு நிறுவனங்களிடமிருந்து அழைப்பு வரும்.
நீங்கள் தேடிய நிறுவனங்கள் மட்டுமில்லாமல் பிற காப்பீட்டாளர்களிடமிருந்தும் வரும். ஏனென்றால் உங்கள் தகவல் பலருக்கும் விற்கப்பட்டிருக்கும்.

www.rupeetalk.com, www.myinsuranceclub.com போன்ற சில ஒப்பீட்டாளர்கள் நீங்கள் அழைக்கப் படுவதை விரும்புகிறீர்களா என்று உங்களிடம் உறுதி செய்த பின்பே உங்களைப் பற்றிய தகவலை காப்பீடு நிறுவனங்கள் மற்றும் வங்கிகளுக்கு அனுப்பும்.

விலை

நிதிச் சேவைகளை இணையதளங்களின் மூலம் வாங்குவதில் விலை அனுகூலம் ஏதுமில்லை.

ஒப்பீட்டுத் தளங்களில் நிதித் திட்டங்களின் விலைப்புள்ளிகள் மாறுபட்டு இருக்கலாம். ஏனென்றால் அங்கே விற்பனை இணையத்தில் நடக்காது. காப்பீட்டு நிறுவனங்கள் உங்களைத் தொடர்பு கொண்ட பின்பே விற்பனை நடக்கும்.
தரகுத் தளங்களிலோ காப்புறுதித் தொகை (Premium) துல்லியமாக இருக்கும். ஏனென்றால் வாடிக்கையாளர் இணையம் மூலம் வாங்கிய பிறகு காப்புறுதித் தொகையை மறுபரிசீலனை செய்ய முடியாது.

காப்பீடு செய்வது என்பது கடன் வாங்குவது, கடன் அட்டைகள் வாங்குவது மற்றும் வங்கி வைப்பு நிதியில் முதலீடு செய்வது போன்றவற்றிலிருந்து மிகவும் மாறுபட்டது. கடன் வாங்குவதில் குறைந்த வட்டி விகிதம் முக்கியமானது. காப்பீட்டில் குறைந்த காப்புறுதித் தொகையே சிறந்தது என்று சொல்லமுடியாது.

இழப்பீட்டுத் தொகை (claims) வழங்கப்படும் விகிதம், காப்புறுதித் தொகை ஏற்றம், சேவைத்தரம், கட்டணங்கள், காப்புறுதி உடன்பாடு (policy), காப்புறுதிப் பரப்பு (coverage) மற்றும் நிபந்தனைகள் முதலிய அனைத்தையும் வாடிக்கையாளர் கணிக்க வேண்டும்.

எந்த ஒரு ஒப்பீட்டுத் தளமும் நிதிச் சேவைகளை வாங்குவது பற்றிய நிபுணத்துவ ஆலோசனையை கொடுப்பதில்லை. எந்த வகை வாடிக்கையாளருக்கு என்ன காப்பீடு தேவை? என்ன தொகைக்கு காப்பீடு செய்ய வேண்டும்? எந்த நிறுவனம் உகந்தது? எதனால்? இந்தக் கேள்விகளுக்குப் பதில் கிடைக்காது.

பெரும்பாலான தளங்கள் இன்றைய தகவலை மட்டுமே தருகின்றன. காப்பீட்டு நிறுவனங்கள் நாளை என்ன செய்யும் என்று சொல்ல முடியாது. ரிலையன்ஸ் மூன்று வருடங்களாக மிகக் குறைந்த காப்புறுதித் தொகையை வசூலித்தது. திடீரென்று 500% ஏற்றியது. நீங்கள் வேறு நிறுவனத்துக்கு மாற நினைத்தால் முன்கண்டறியப்பட்ட நோய்களுக்கான (Pre-existing diseases) காத்திருப்பு வருடங்கள் மீண்டும் முதலிலிருந்து ஆரம்பிக்கும். எடுத்துகாட்டாக, ஒருவர் 3 வருடங்களாகக் காப்பீடு எடுக்கிறார். அவர் தந்தைக்கு இதய நோய்க்கான அறிகுறி இருந்ததால் 4 வருட காத்திருப்பு காலம் இருக்கிறது என்று வைத்துக்கொள்வோம். இன்னும் ஒரு வருடம் கழித்து மட்டுமே அந்த நோய்க்கான மருத்துவச் செலவை காப்பீட்டு நிறுவனம் ஏற்கும். ஆனால் அவர் வேறு நிறுவனத்துக்கு மாறினால் மீண்டும் 4 வருடங்கள் காத்திருக்க வேண்டும். அதனால் நிறுவனம் காப்புறுதித் தொகையை ஏற்றினாலும் அதிலேயே தொடரும் நிர்பந்தம் ஏற்படும்.

www.medimanage.com இன் இயக்குனர், புரந்தர் பவானி, "மருத்துவக் காப்பீடு ஒரு நீண்டகால சேவை. வாடிக்கையாளருக்கு வெறும் ஒப்பீடு மட்டும் போதாது. அவர்களுக்கு ஆலோசனையும் இழப்பீட்டுத் தொகையை கோரிப் பெறுவதில் உதவியும் தேவை", என்கிறார்.

பரஸ்பர நிதி (Mutual Fund)

www.fundsindia.com, www.fundsupermarket.com போன்றவை முக்கியமான தளங்களுள் சில. இவை இலவச சேவையை அளிக்கின்றன.

கேள்வி என்னவென்றால் எல்லா திட்டங்களையும் அளிப்பதே ஒரு சேவையை லாபகரமானதாக்குமா என்பதே. வாடிக்கையாளருக்கு எந்த திட்டம் தனக்குத் தேவை என்பது எப்படித் தெரியும்? அவர்களுக்குத் தேவை புரிதலும் ஆலோசனையுமே. www.fundsindia.com போன்றவை இவற்றைத் தருவதில்லை. அதன் முகப்பு பக்கத்தில் முதல் 5 பங்கு மற்றும் கடன் சார்ந்த பரஸ்பர நிதித் திட்டங்கள் (Top 5 Equity and Debt Schemes) என்ற தர வரிசைப் பட்டியல், அந்த தளத்தின் மூலம் செய்யப்படும் முதலீடுகளை மட்டுமே அடிப்படையாகக் கொண்டது. இது வாடிக்கையாளரைத் தவறான பாதையில் செலுத்தக் கூடும். மிகப் பிரபலமானதெல்லாம் மிகச் சிறந்ததாக இருக்க வேண்டியதில்லை. நிதிச் சந்தையில் பொதுமக்களின் அறியாமையும் ஒரு முக்கியக் காரணம்.

www.rupeetalk.com இந்த சேவையை அளிக்கிறது. ஆனால் இது அனைத்து தேர்வுகளையும் கொடுப்பதில்லை. இதில் ஏதாவது ஒரு திட்டத்தைச் சொடுக்கினால் அது www.fundsindia.com க்கு செல்கிறது. இவை எதுவும் பரஸ்பர நிதிகளின் தரம் பற்றிச் சொல்வதில்லை.

இந்தத் தளங்கள் எல்லாம் www.valueresearch.com என்ற பரஸ்பர நிதி ஆய்வு நிறுவனத்தின் தரவரிசையை உபயோகிக்கின்றன. இந்தத் தரவரிசையே விவாதத்திற்குரியது. அதைவிட விவாதத்திற்குரியது இந்தத் தளங்கள் அந்தத் தரவரிசையை உபயோகிக்கும் முறை. எடுத்துக்காட்டாக www.rupeetalk.com, டி எஸ் பி பிளாக் ராக் மைக்ரோ கேப் (வளர்ச்சி) நிதியை, அதன் முதன்மையாக மதிப்பிடப்படும் நிதிகளில் ஒன்றாக, கனரா ரொபெக்கோ ஈக்விட்டி டாக்ஸ் சேவர் - டிவிடென்ட் நிதிக்கு அடுத்ததாக வரிசைப் படுத்தியுள்ளது. மனிலைப் (Moneylife) இன் ஆய்வுப்படி இரு நிதிகளுமே சிறந்த தேர்வுகளாய் இருப்பதிலிருந்து வெகு தொலைவில் உள்ளன. fundsupermart.co.in சிபாரிசு செய்யும் நிதிகள் அகர வரிசைப்படி இருப்பதால் அதுவும் வாடிக்கையாளரைக் குழப்பலாம்.

வங்கிச் சேவைகள்

வங்கி சேவைகளையும் ஒப்பீடு செய்யலாம். வெறும் வட்டி விகிதத்தை மட்டும் கருதாமல் பல்வேறு நிலவரங்களையும் மக்கள் அலசுகிறார்கள். தனியார் வங்கியா? பொது நிறுவனமா? கூட்டுறவு வங்கியா? பாதுகாப்பு என்ன? போன்ற பல விடயங்களை பார்க்கிறார்கள். itrust.in, 15 வங்கிகளின் ஒருவருட வைப்பு நிதியின் ஒப்பிடுகிறது. அதில் ICICI வங்கியைப் பற்றிய தகவல் இல்லை. வங்கிக் கட்டணங்கள் மற்றும் திட்டங்கள் மாறும்போது அது இணையதளத்திலும் மாறும் என்று சொல்லமுடியாது.

நிதித் திட்டமிடுதல்

பணத்தைச் சரியாக மேலாண்மை செய்வதன் மூலம், உங்களது எதிர்கால நிதி சார் குறிக்கோள்களை ( வீடு வாங்குவது, பிள்ளைகளின் கல்வி, ஓய்வுக்காலம்), அடையும் செயல்முறையே நிதித் திட்டமிடுதலாகும்.

திட்ட ஆலோசகர் உங்களிடம் தேவையான தகவல்களைப் பெறுவார். உங்கள் தற்போதைய நிலையைக் கணக்கில் கொண்டு எதிர்கால இலக்குகளை அடையும் திட்டத்தை வகுத்துக் கொடுப்பார்.

itrust.in, investmentyogi.com, personalfn.com போன்ற இணையதளங்களும் bajajcapital, fullertonsecurities.in போன்ற பங்குத்தரகர்களும் (Share Brokers) இந்த சேவையை அளிக்கின்றனர்.

அவற்றிலிருந்து சில.

• சொத்துக்கள், கடன்கள் மற்றும் பரஸ்பர நிதி, காப்பீடு, பங்குகள் ஆகிய முதலீடுகளை உள்ளடக்கிய நிதி அறிக்கையைக் கொண்ட நிதித்திட்டத்திற்கு 12000 ருபாய் வரை கேட்கிறார்கள்.
• நிகர மதிப்பு (Networth), குறிக்கோள்களைப் பற்றிய பகுப்பாய்வு (Goal Analysis), பண வரவு செலவு பகுப்பாய்வு (Cash flow Analysis) மற்றும் 20 நிமிட அளவிலான ஒரு கலந்துரையாடல் கொண்ட ஒரு அடிப்படை நிதித் திட்டம் ரூபாய் 5000 ஆகும். மேலும் காப்பீட்டுத் திட்டம் (Insurance Planning), முதலீட்டு திட்டம் (Investment Planning) மூலம் குறிக்கோள்களை அடைவது மற்றும் ஓய்வு கால திட்டம் (Retirement Planning) போன்றவற்றைப் பெற ருபாய் 12000 ஆகும். சில குறிப்பிட்ட நகரங்களில் நிதித் திட்டமிடுபவரை (Financial Planner) நேரில் சந்திக்கலாம்.
• அடிப்படை நிதித் திட்டமிடுதல் (Basic Financial Planning) மற்றும் உடைமைத் திட்டமிடுதல் (Estate Planning) இரண்டிற்கும் சேர்த்து Ffreedom.in ருபாய் 25000 கேட்கிறார்கள். அடிப்படை நிதித்திட்டம் மட்டும் ருபாய் 15000 ஆகும்.
• Personalfn.com அடிப்படை நிதித் திட்டத்திற்கு ஒரு வருடத்திற்கு ருபாய் 5000 வாங்குகிறார்கள். முழுத் திட்டத்திற்கு ருபாய் 25000 ஆகும். மிக உயர் சேவைக்கு ருபாய் 1 லட்சம் வரை கேட்கிறார்கள். அதில் தற்போதைய முதலீட்டுத் தொகுப்பு (Investment Portfolio), வாடிக்கையாளரின் ரிஸ்க் வகைமை (Risk Profile), பண ஒதுக்கீடு (Cash Allocation), குழந்தைகளின் கல்வி மற்றும் திருமணத் தேவைகள், நிகர மதிப்பு, காப்பீட்டுத் திட்டம், ஓய்வு காலத் திட்டம் போன்றவை அடங்கும். தற்போதைய முதலீட்டுத் தொகுப்பில் சிலவற்றை விற்கவும் சிலவற்றை வாங்கவும் ஆலோசனை கொடுப்பார்கள். அப்படி ஒன்றில் கீழ்க்கண்ட ஆலோசனை இருந்தது. "ULIP (Unit Linked Insurance Plans) அதிகக் கட்டணமுள்ள முதலீட்டு வகை என்பதால் தாங்கள் வைத்துள்ள ULIP திட்டங்களில் பணம் செலுத்துவதை உடனடியாக நிறுத்தி விடலாம். அதில் வரும் பணத்தை வேறு முதலீட்டில் போடலாம்". இங்கே திட்டத்தை சரண்டர் செய்ய சொல்லும் ஆலோசனை விவாதத்திற்கு உரியது. ஏனென்றால் அவ்வாறு அறிவுரைக்கப்பட்ட ULIP கள் வாடிக்கையாளரால் 2009 மற்றும் 2010 ஆரம்ப காலத்தில் முதலீடு செய்யப்பட்டிருக்கின்றன. அவற்றை இப்போது சரண்டர் செய்தால் ஒன்றும் கிடைக்காது.
• நாங்கள் பங்குத்தரகர்களின் நிதித் திட்டங்களைப் பரிசோதிக்கவில்லை. ஏனென்றால் அவர்கள் வழக்கமாக உங்களை பங்குப் பரிவர்த்தனை செய்யத்தூண்டலாம் என்பதால்.

முடிவு 

ஆக நீங்கள் ஒப்பீட்டு இணையதளங்கள் மூலம் நிதிச் சேவைகளை வாங்கலாமா வேண்டாமா? இவ்வளவு சீக்கிரம் வேண்டாம். பெரும்பாலான இணையதளங்கள் பணத்தை இழந்து கொண்டிருக்கின்றன. அதனால் அவர்கள் வருமானத்தைப் பெருக்க வேண்டிய நிர்ப்பந்தத்தில் இருக்கிறார்கள். மேலும் உங்கள் சொந்தத் தகவல்களை அவர்கள் எப்படி உபயோகிப்பார்கள் என்று தெரியாது. அதனால் புத்தகங்கள், விமான பயணச் சீட்டை வாங்குவதைப் போல நிதிச் சேவைகளை இணையத்தில் வாங்குவது பற்றி நாங்கள் உறுதி கொடுக்க முடியவில்லை.