கல்லூரியில் படித்துக் படித்துக் கொண்டிருக்கும்போது என்று நினைக்கிறேன். சுதா மூர்த்தி ஆனந்த விகடனில் ஒரு தொடர் எழுதினார். அப்போது அவர் யாரென்று தெரியாது. அதில் அவர் டாட்டா நிறுவனத்தில் வேலைக்கு மனுச் செய்தது, பெண்ணென்பதால் நிராகரிக்கப்பட்டது, பிறகு நிர்வாகத்திற்கு கோபமாகக் கடிதம் எழுதிப் பின் சேர்த்துக்கொள்ளப்பட்டது என்று சுவாரசியமாக எழுதியிருந்தார். பின்னர் அவர் நாராயண மூர்த்தியைக் காதலித்தது முதல் இன்போசிசின் ஆரம்ப கட்டத்தையும் விவரித்திருந்தார். இது போல நாராயண மூர்த்தியைப் பற்றி பிறர் எழுதியிருந்ததைத்தான் இதுவரை படித்திருக்கிறேன். சமீபத்தில் இன்போசிசின் பங்குதாரர்களுக்கு ஒரு கடிதம் எழுதியிருக்கிறார். அதன் சேர்மனாகக் கடைசிக் கடிதம்.
காமிக்ஸ் கதைகளில் லக்கி லூக் என்ற கவ் பாய் கதாபாத்திரம், ஏதேனும் ஒரு இடத்தில் இருக்கும் பிரச்சினைகளைத் துப்பாக்கியை லாவகமாகக் கையாண்டு சரி செய்வார். லூக்கின் எல்லாக் கதைகளிலும் கடைசிச் சித்திரம் இப்படி இருக்கும். பின்னணியில் சூரியன் மறைய ஒரு பாடலைப் பாடியவாறே தனியாக குதிரையில் செல்லும் சித்திரம். லேசான சோகத்தையும் மன எழுச்சியையும் ஒருங்கே அளிக்கும் சித்திரம். நாராயண மூர்த்தியின் இந்தக் கடிதம் அந்த உணர்வையே ஏற்படுத்தியது.
விடை பெறுகிறேன் நண்பர்களே. மதிப்பீடுகளுடன் முன் செல்லுங்கள் ......
அது, எண்பதுகளின் இறுதியில் நான் வீட்டில் இருந்த அரிதான இரவுகளில் ஒன்று. நான், எனது குழந்தைகள் ரோஷன் மற்றும் அக்க்ஷதாவுடன் விளையாடிக்கொண்டிருந்தேன். அப்போது, நான் பார்த்ததிலேயே படு சுட்டிக் குழந்தையான ரோஹன், வெகுளியாக, அவனையும் அவனது தங்கையையும் விட நான் இன்போசிசை அதிகம் நேசிக்கிறேனா என்று கேட்டான். நான் எனது குழந்தைகளை மற்ற எதையும் விட அதிகம் நேசிக்கிறேன் என்று சொல்லி அந்தச் சங்கடமான சூழலில் இருந்து தப்பித்தேன். ஆனாலும், இப்போதும் அந்தச் சம்பவத்தை நாங்கள் நினைத்துப் பார்க்கையில், நான் உண்மையைச் சொல்வதாக எனது குழந்தைகள் நம்பவில்லை. ஒவ்வொரு தொழில் உத்தி நுணுக்கத்தையும், நிறுவனத்தின் சின்னம், பாடல் மற்றும் காட்சிப் பொருட்களை வடிவமைப்பது மற்றும் உலகமுழுவதிலும் உள்ள எங்களது அலுவலகங்களின் ஒவ்வொரு கட்டிடத்தின் ஒவ்வொரு வரைபடத்தையும் அவற்றில் பயன்படுத்தும் பொருட்களையும் ஒப்புதல் அளிப்பது முதலிய நிறுவனச் செயல்பாடுகளையும் மேற்பார்த்துக்கொண்டு, வேலையாகவே இருந்ததால், பின்னிரவில் வீட்டிற்கு வரும்போது குழந்தைகளின் வெகுளியான, ஆனால் சரியான தர்க்கங்களுக்குப் பதிலளிப்பது கடினமாகவே இருந்தது. அலுவலகத்தில் 16 மணி நேர வேலை நாட்களாகச் செலவழித்து விட்டு, வருடத்தில் 330 நாட்கள் வாக்கில் வீட்டை விட்டுத் தூர இருந்த எனது குடும்ப அர்ப்பணிப்பு மீது நம்பிக்கை கொள்வது என் குழந்தைகளுக்குக் கடினமாக இருந்தது.
இன்போசிஸ் பயணம் எனது வாழ்வின் உள்ளார்ந்த பகுதியாக இருந்தது என்பதில் எந்தச் சந்தேகமும் இல்லை. பெரும்பாலான சக பணியாளர்கள் இன்போசிஸ் எனது பிரிக்க முடியாத அங்கம் என்றும் நான் இன்போசிசின் பிரிக்க முடியாத பகுதி என்றும் சொல்வார்கள். நிறுவனத்தில் எடுக்கப்பட்ட ஒவ்வொரு பெரிய முடிவுகளுக்கும் நானே முதன்மையான கர்த்தாவாக இருந்து வந்திருக்கிறேன். நிறுவனத்தின் ஒவொரு முக்கிய மைல்கல்லிலும் பெருமகிழ்ச்சி அடைந்திருக்கிறேன். நிறுவனம் எடுத்து வைத்த ஒவ்வொரு தவறான அடிக்கும் நான் வருந்தியிருக்கிறேன். இன்போசிசிற்கும் எனக்குமான இந்தப் பிரிவு பற்றிய சிறந்த ஒப்புமையாக நான் நினைக்கக் கூடியது என்னவென்றால், ஒருவனுடைய மகள் மணமாகிப் பெற்றோரின் வீட்டைப் பிரிவதையே. ஆம், அவளுக்குத் தேவைப்படும்போது அவர்கள் அங்கே இருப்பார்கள் என்பதோடு, அவள் ஒரு மகிழ்ச்சியான புதிய சூழலில் ஒரு புதிய வாழ்வைத் தொடங்கவிருப்பதில் மகிழ்ச்சியடைவார்கள்.
நிறுவனத்தின் ஆண்டு அறிக்கையில் எனது கடைசிக் கட்டுரையை எழுதுவது எனக்கு எளிதானதாக இல்லை. இதை எழுதிக்கொண்டிருக்கையில், கடந்த காலத்தின் பல்வேறு கலவையான சித்திரங்கள் மனதில் ஓடுகின்றன. பட்டியல் முடிவில்லாதது என்பதோடு இந்தக் கட்டுரையில் அவையனைத்தையும் சொல்வது கடினம். அதனால் சிலவற்றை மட்டும் சொல்ல அனுமதியுங்கள். பங்குதாரர்களின் மரியாதையே எங்களுக்கு மிகவும் மதிப்புடையது என்று மும்பையிலுள்ள எனது சிறிய அபார்ட்மென்ட்டில் நாங்கள் கூடித் தீர்மானித்த நாள். எங்கள் முதல் US வாடிக்கையாளரை, சாண்டக்ரூஸ் எலெக்ட்ரானிக் எக்ஸ்போர்ட் ப்ராசசிங் ஸோனில் (SEEPZ) நடந்த அவரது செயல்பாடுகளை மூடிவிட்டு, எங்களோடு அவரது எதிர்காலத்தைப் பிணைத்துக் கொள்ளுமாறு செய்த நாள் ஒரு முக்கிய மைல்கல். மைகோ (MICO) தகவல் மையத்தின் ஒப்பந்தத்தை வென்ற நாளானது, மிகச் சாதாரணர்களாக ஆரம்பித்து எங்களுடைய முன்னேறிய கணித மாதிரி திறனை (Mathematical Modeling Competence) அடிப்படையாகக் கொண்டு எங்களை வேறுபடுத்திக் காட்டப்போகும், பொறியாளர்களாக எங்களின் தன்னம்பிக்கையைக் கூட்டிய நாள். இந்தியாவின் முதல் மென்பொருள் வளாகத்தை நாங்கள் ஆரம்பித்த நாள் எனது நினைவில் இன்னும் தெளிவாக இருக்கிறது. நிறுவனத்தின் 27 சதவிகித பங்குகளை எங்கள் பணியாளர்களுக்கு விநியோகித்தது, வளத்தைப் பகிர்தலே சமூகப் பொறுப்பின் முக்கியமான அங்கம் என்ற எண்ணத்தை எப்பொழுதும் கொண்டிருந்த எங்களில் உள்ளோர்க்கு ஒரு பெருமையான கணம். 1993 ல் இந்தியாவில் பட்டியலிடப்பட்டது (பங்குச்சந்தையில்), எங்களை நிறுவன ஆளுகையில் முதன்மையானவர்கள் ஆகுமாறு தள்ளியது. கார்னெகி மெலனில் (Carnegie Mellon) உள்ள மென்பொருள் பொறியியல் பள்ளியின் CMM லெவல் 4 சான்றளிக்கப்பட்ட இந்தியாவின் முதல் மென்பொருள் நிறுவனம் ஆன மகிழ்ச்சி, தரத்தின் மீதான எங்கள் நம்பிக்கையைக் கூட்டியது.
கண்ணைக் கூசும் தொலைக்காட்சிக் கேமராக்களின் முன்னால், நியூயார்க்கில் உள்ள NASDAQ (National Association of Securities Dealers Automated Quotations) தலைமையகத்தில் ஒரு உயரமான நாற்காலியில் அமர்ந்து கொண்டு, NASDAQ ல் பட்டியலிடப்படுவது என்பது ஒரு இந்திய நிறுவனத்துக்கு எவ்வளவு முக்கியம் என்பதை உலகுக்குச் சொல்ல நான் நீல் ஆம்ஸ்ட்ராங்கின் வார்த்தைகளைக் கடன் வாங்கினேன். லண்டன், பாரிஸ், நியு யார்க், மெல்போன், ஷாங்காய் மற்றும் டோக்கியோவில் எங்களது அதி நவீன அலுவலகங்களைத் திறந்தது உலகளாவிய நிறுவனமாக வேண்டும் என்கிற எங்களது ஆசைக்கு முன்னோட்டமானது. பிரதமர் மன்மோகன் சிங்கினால் மைசூரிலுள்ள முதல் கல்வி மையம் திறக்கப்பட்டது மற்றும் இந்திய தேசிய காங்கிரசின் தலைவி திருமதி சோனியா காந்தியினால் திறக்கப்பட்ட இரண்டாவது கல்வி மையம் ஆகிய இரண்டும், கல்வி மற்றும் ஆராய்ச்சியின் முக்கியத்துவம் மீதான எங்களது நீண்ட நம்பிக்கையின் உரத்த வலியுறுத்தல்கள் ஆகும். பில்லியன் டாலர் நாள் நிகழ்வில் பங்கெடுத்துக் கொண்டு பல்வேறு சிறப்பு லாபப் பங்குகளையும் (Dividends) ஊக்கப் பங்குகளையும் (Bonus Shares) அறிவித்தது, NASDAQ 100 ன் அங்கமாக ஆனது, எங்களது வங்கிக் குழுவை ஆரம்பித்தது, இன்போசிஸ் கன்சல்டிங் மற்றும் இன்போசிஸ் பிபிஒ (BPO) வைத் தோற்றுவித்தது, 28 மில்லியன் சதுர அடிக்கும் மேலான உலகத்தரமான வளர்ச்சி மையங்களைக் கட்டியெழுப்பியது, மரியாதைக்குரிய பல்வேறு உலகளவிலான பரிசுகளை வென்றது மற்றும் இன்போசிஸ் பவுண்டேஷன் ஆரம்பித்தது ஆகிய மைகல்கள் எங்களுக்குச் சிறந்த பெருமை சேர்த்தன.
இதில் சில முடிவெடுக்க முடியாத பெருங்குழப்பமான தருணங்களும் சோகமும் கூட இருந்துள்ளன. எனது ஆகப் புத்திசாலியான சக நிறுவனர்களை பயணத்தின் ஆரம்பத்திலேயே விடைகொடுத்தது அதைரியம் உண்டாக்கியது. காரணமற்ற அம்சங்களை ஏற்க மறுத்து பார்ச்சூன் 10 (FORTUNE 10) நிறுவனத்தின் உடனான தொழிலிலிருந்து விலகிச் சென்றது எங்கள் உறுதிக்கான ஒரு சோதனை. மூத்த சக பணியாளரின் விலகலை ஏற்றுக்கொண்டது மற்றும் எங்களது ஒழுக்கக் கோட்பாடு அபாயத்துக்குள்ளான ஒரு கணத்தைக் கையாண்ட விதம் ஆகியவை நாங்கள் எங்களது மதிப்பீடுகளைக் கடைப்பிடித்ததற்கான சோதனைகள்.
தன்னந்தனியாக, சக நிறுவனர் ஒருவரின் விலகலைப் பரிசீலனை செய்ததை எனது எதிரிக்கும் நிகழ விரும்பமாட்டேன். எங்களது மதிப்புமிக்க தொழில் நெறிக் கோட்பாட்டை மீறியதாகக் குற்றம் சாட்டப்பட்டது சமீபத்தில் எனது பல இரவுகளின் தூக்கத்தைத் தொலைத்தது. நிறுவனம் அதிகாரத்துவமானதாக மாறிய சில சம்பவங்கள் , எங்களது சில தலைவர்களின் விரைந்த, உறுதியான முடிவெடுக்க இயலாத தன்மை, காலத்துக்குக் காலம் நிறுவன இடை முகத்தின் நட்புத்தன்மை குறைந்து கொண்டிருந்தது போன்ற விசயங்கள் என்னை வருத்தின. ஆனாலும், மகிழ்ச்சியும் மகிழ்ச்சியற்றதுமான சம்பவங்களால் ஆன இந்தச் சித்திரம் இயல்பான ஒன்று என்பதோடு வாழ்க்கையை உற்சாகமாகவும் வைக்கிறது.
இந்த அசாதரணமான நெடுந்தொலைவு ஓட்டத்தின் பாடங்கள் என்னவாக இருந்திருக்கின்றன? தங்களது மதிப்பீட்டு முறை, திறன், குறைந்த அகங்காரம் மற்றும் உயர் ஆற்றல் மூலம் தனித்துவமான தகுதிகளை வெளிப்படுத்திய அசாதாரணமான மனிதர்களின் குழுவை ஒருங்கிணைப்பது எந்த ஒரு நிறுவனத்தின் வளர்ச்சிக்கும் மிக முக்கியமானது. மாறுபடுதல் சிந்தனையிலிருந்து வருகிறது. சிந்தனை பிரகாசமான மனதிலிருந்து வருகிறது. அதனால் நல்ல மனிதர்களே ஒரு சிறந்த நிறுவனத்தின் முதன்மையான சொத்துக்கள். மிகச்சிறந்த மனிதர்கள் கூட முழு ஓட்டத்தையும் ஓட முடியாமல் போகலாம் என்று உணர்வது முக்கியமானது. தாக்குப்பிடிக்கும் திறனையும் அறிவு ஆற்றலையும், வெவ்வேறு காலகட்டத்தில் வெவ்வேறு மனிதர்கள் இழக்கவே செய்வார்கள். ஒளிவட்டத்தில் தங்களுடைய நேரம் முடியும் போது நிறுவனத்தில் எந்த மதிப்பையும் காண மாட்டாமல், ஓட்டத்திலிருந்து சிலர் கழன்று கொள்வார்கள். ஒரு தலைவனது கடமை, இதை ஏற்றுக் கொள்வதோடு அவர்களுக்கு நிறுவனத்துக்கு வெளியே வாய்ப்புக்களை ஏற்படுத்திக் கொடுத்து, தகுதியான மாற்றை உள்ளே கொண்டுவர வேண்டியது. இதுபோன்ற பல உதாரணங்கள் இன்போசிசின் பயணம் முழுதும் நிரம்பிக் கிடக்கின்றன.
அறிவாளிகள் பலர் தங்களை விடக் குறைந்த ஆற்றலுடையவர்களைக் கையாள முடியாத அளவுக்கு அதிக அகங்காரமும் குறைந்த பொறுமையும் உள்ளவர்கள். தலைவர்கள் இந்த விதிவிலக்குகளை மிகக் கவனமாகக் கையாள வேண்டும். அவர்களுக்கு ஆலோசனை சொல்வதோடு, அவர்கள் உடைந்துபோய் பயனளிக்காதவர்களாய் மாறி நிறுவனத்துக்கு தீங்கு செய்யாதவரை மட்டுமே வேலை செய்ய அனுமதிக்க வேண்டும். அவர்கள் அந்த எல்லையை மீறும் போது, நிறுவனத்தில் அவர்களது காலம் முடிந்தது என்றும் வெளியே கிளம்பலாம் என்றும் சொல்லத் துணிவு வேண்டும். ஒரு நிறுவனம் உண்மையிலேயே உயர்ந்தது என்று குறிக்கக் கூடிய அம்சம், அதன் அனைத்து நிலை பணியாளர்களும் மதிப்பீடுகளால் உந்தப்படுவதோடு எந்தச் சூழலிலும் அதைப் பற்றிக் கடைபிடிப்பதை நிச்சயப் படுத்துவதே. எந்தத் தனி நபரும், விதி மீறலைச் சகித்துக் கொள்ளுமளவுக்கு நிறுவனத்துக்கு முக்கியமானவரோ, உயர்ந்தவரோ இல்லை.
உதாரணத் தலைமையே மனிதர்களுக்கு நம்பிக்கையை உண்டாக்கி தலைமையைப் பின்பற்றச் செய்யும். ஒரு நோக்கத்துக்கான தியாகத்தையும் பற்றுறுதியையும், ஒரு தலைவன் தானே காட்டும் வரையில் தான் பிறர் அவனையோ /அவளையோ பின் தொடர்வார்கள். பங்குதாரர்களின் (வாடிக்கையாளர்கள், பணியாளர்கள், முதலீட்டாளர்கள், வணிகர்கள், கூட்டாளிகள், சமூகம் மற்றும் அரசு) மரியாதையே நிறுவனத்தின் முதல் குறிக்கோள் என்று நாங்கள் தீர்மானித்ததற்காக நான் மகிழ்ச்சியடைகிறேன். அதுபோன்ற உதாரணத் தலைமையை நூற்றுக் கணக்கான சம்பவங்களில் நான் இன்போசிசில் கண்டிருக்கிறேன்.
பணியாளர்களிடையே உள்ள நிறுவனத்தின் மீதான உரிமையுணர்வு, ஒரு நிறுவனத்தின் நீண்ட எதிர்காலத்திற்கு அதி முக்கியமானது. நிறுவனத்திலுள்ள ஒவ்வொரு பணியாளர்களுக்கும், சீரான தகுதி அடிப்படையில் வளத்தையும் நலன்களையும் பெருந்தன்மையாகப் பிரித்துக் கொடுப்பதன் மூலமே அத்தகைய உரிமை உணர்வு ஏற்படும். இன்போசிஸ் ஆரம்பிக்கப்பட்ட போது, ஒவ்வொரு சக நிறுவனர்களின் சம்பளமும் குறைந்தபட்சம் 10 சதவிகிதம் அதிகரிக்கப்பட, நான் மட்டும் முந்தைய சம்பளத்தின் ஒரு குறைந்த சதவிகிதத்தையே எடுத்துக் கொண்டது ஏன் என்று வியந்த எனது நண்பர்களுக்கு இதுவே எனது பதில். அதே நண்பர்கள் என்னிடம், வெறும் 12 முதல் 18 மாதங்கள் அளவே அனுபவம் உள்ள சக நிறுவனர்களுக்கு 10 லிருந்து 15 சதவிகிதமளவான நிறுவனத்தின் பங்குகள் கொடுக்கப்பட்டது போன்ற சம்பவம் வேறெதையும் கேள்விப்பட்டதில்லை என்றனர்.
வேறு எந்த இந்திய நிறுவனமும், ரூ. 50,000 கோடி (தற்போதைய சந்தை மதிப்பில்) அளவுக்குப் பங்குகளை பணியாளர்களுக்குக் கொடுத்ததாக எனக்குத் தெரியவில்லை. இன்று, மார்ச் 2010 க்கு முன்பு சேர்ந்த, ஒவ்வொரு தளத்திலுமுள்ள ஒவ்வொரு பணியாளரும் இன்போசிசின் பங்குதாரரே. நான் குறிப்பிட விரும்புவது, பொறுப்பிலும் தியாகத்திலும் எமது தலைவர்கள் பேசியவாறே நடந்து கொண்டார்கள் என்பதை இந்தச் செயல்கள் காட்டுவதையே.
செயல் திட்டம் என்பது, மாறிக்கொண்டேயிருக்கும் சூழலில், தொடர்ச்சியான மாறுபாட்டின் மூலம் மேலான நிகர லாப அளவை உறுதி படுத்துவதே. நல்ல நிகர லாபம் இல்லாத மாறுபாடு அர்த்தமற்றது. எனது கருத்தில், செயல்பாட்டு வருவாயோ (Operating Margin), வரிகள், தேய்மானம், மற்றும் கடன் கழித்தலுக்கு முந்தைய வருமானமோ (EBITDA - Earnings Before Income Tax, Depreciation and Amortization) சரியான அளவீடுகள் அல்ல. உண்மையில், மாறுபட்டு இருப்பதன் சரியான அளவீடு தனி நபர் பண வரவே (Per capita Free Cash Flow). அத்தகைய நிதி வரத்தானது, நல்ல மனிதர்கள், ஆய்வு மற்றும் வளர்ச்சி, உள்கட்டமைப்பு, பயிற்சி, மற்றும் வாடிக்கையாளர் பணியாளர் நம்பிக்கை ஆகியவற்றில் முதலீடு செய்யப் பணத்தைக் கொண்டு வருகிறது. புகழ் பெற்ற ஹார்வார்ட் வரலாற்றாசிரியர் நியால் பெர்குசன், நாகரிகம் : மேற்குலகும் மற்றவையும் (Civilization : The West & the Rest ) என்ற புத்தகத்தில், போட்டி, அறிவியல், சொத்துரிமை, மருத்துவம், நுகர்வு மற்றும் உயர்ந்த வேலை நெறி என்ற ஆறு பண்புகளே, கடந்த 500 வருடங்களாக மேற்கு நாகரிகம் மேலாதிக்கம் செய்ய வழி வகுத்தன என்கிறார். நான் பல வருடங்களாகச் சொல்லி வருவது என்னவென்றால், நீடித்த மதிப்பீட்டு முறை, திறந்த மனது, பன்முகத் தன்மை மற்றும் தகுதி சார்ந்த அணுகுமுறை, செயல் வேகம், கற்பனை மற்றும் செயலில் மேன்மை போன்றவையே ஒரு நிறுவனத்தை அதன் போட்டியாளர்களிடமிருந்து வேறுபடுத்திக் காட்டும் காரணிகள் என்பதையே. தலைவர்கள் அத்தகைய ஒரு சூழலை உருவாக்க முனைய வேண்டும்.
தலைமைப் பண்பு என்பது, நிச்சயமற்ற சூழலில் முழுமையற்ற தகவலைக் கொண்டு, துணிவோடு உறுதியான முடிவுகளை எடுப்பது. தடுமாறுகிற தலைவர்கள் மனிதர்களிடையே நம்பிக்கையை ஏற்படுத்த மாட்டார்கள். மோசமான முடிவுகளை நீக்குவதற்கு எவ்வளவு சாத்தியமோ அவ்வளவு தகவல்கள் மற்றும் மாதிரிகளை உபயோகிப்பது முக்கியமானது. எங்களது நிறுவனத்தின் வருமானத்தில் 25 சதவிகிதத்தை அப்போது கொடுத்துக் கொண்டிருந்த ஒரு பார்ச்சூன் 10 (FORTUNE 10) நிறுவனத்தை விட்டு விலக நான் எடுத்த முடிவு, நிச்சயமற்ற சூழலில் முடிவெடுப்பதற்கு ஒரு உதாரணம். அப்போதைய இன்போசிசின் விற்பனைத் தலைமை நான் நிறுவனத்தின் எதிர்காலத்தைப் பற்றிக் கவலையே படவில்லை என்று என்னும் அளவுக்கு மிக அமைதியாகவும் உறுதியுடனும் எடுக்கப்பட்ட கடினமான முடிவு அது. உண்மையிலேயே அது பற்றி நான் வேதனை அடைகிறேன் என்றும், ஆனால் ஒரு தலைவனாக பீதியினால் உந்தப்பட முடியாதென்பது ஏனென்றால் அதுபோன்ற முக்கியமான முடிவை எடுக்க அமைதியான மற்றும் சமநிலையான மனது தேவை என்றும் அவருக்கு நான் விளக்க வேண்டியிருந்தது.
ஒவ்வொரு தலைவனும், மொத்த வருவாய் மற்றும் நிகர லாபம் மீதான பாதிப்பைத் தீர்மானிக்கும் ஐந்து முதல் ஏழு வரையான அளவீடுகளோடு, தனது தொழில் பற்றிய மன மாதிரியைக் (Mental Model) கொண்டிருக்க வேண்டும். தொழில் சூழ்நிலை மாறும்போது அந்த மன மாதிரியைப் புதுப்பித்துக் கொள்வதும் மிக முக்கியம். அதுபோன்ற பாதிப்புக் கணிப்பை விரைந்து செய்ய முடியாத தலைவனால் வேகமான, உறுதியான முடிவுகளை எடுக்க முடியாது. இன்றும் கூட எனது உள்ளத்தில் எங்களது தொழில் பற்றிய மன மாதிரியைச் சுமந்து கொண்டிருப்பதோடு புதுப்பித்துக்கொண்டும் இருக்கிறேன்.
பரந்த மனப்பான்மை ஒரு தலைவனது ஆதாரமான பண்பு. இந்த அடித்தளம் மீதே குழுப்பணி கட்டப்படுகிறது. சக பணியாளர்களோடு ஒருவன் வெளிச்சத்தைப் பகிர்ந்து கொள்ளும் தன்மையும், இளம் பணியாளர்கள் புகழ், அதிகாரம் மற்றும் வெற்றியை விரும்பும்போது விலகிக் கொண்டு வாய்ப்பை ஏற்படுத்திக் கொடுப்பது போன்றவற்றோடு அவர்களுக்குப் பாதுகாப்பு வலையாக அறிவுரை வழங்கும் தன்மையும் ஒரு நிறுவனத்தின் எதிர்காலத்தை வலிமைப் படுத்தும் முக்கிய அம்சமாகும். அதிகாரத்தைக் கைவிடுவது ஒன்றும் எளிதானது அல்ல, குறிப்பாக நீங்களே மிகவும் ஆராதிக்கப்படும் பொருளாக இருக்கும்போது. நான் இந்த நிறுவனத்தை விட்டுச் செல்லும் முன்பாகவே அதுபோன்ற இரு மாறுதல்களை இன்போசிஸ் மிகச் சிறப்பாகச் செய்ததென்று சொல்லியாக வேண்டும்.
ஒரு நிறுவனத்தின் தாக்குப்பிடிக்கும் தன்மைக்கு உண்மையான சோதனை விரிவாக்கத்தன்மையே (Scalability). தரம், உற்பத்தித்திறன், பணியாளர்கள், முதலீட்டாளர்கள் மற்றும் வாடிக்கையாளர்களின் மனநிறைவு போன்றவற்றை இழந்துவிடாமல் வெற்றிகரமாக வளரும் தன்மையோடு, ஒரு சிறு நிறுவனத்தின் உத்வேகமுமே இன்போசிசை ஒரு சிறந்த நிறுவனமாக்குகிறது. 50 வாடிக்கையாளரிலிருந்து 620 வாடிக்கையாளர்களாக, 10 திட்டப்பணிகளில் (Projects) இருந்து 6500 திட்டப்பணிகளாக, 100 பணியாளர்களில் இருந்து 1,30,820 பணியாளர்களாக, 100 சதுர அடியிலிருந்து 28 மில்லியன் சதுர அடிக் கட்டிட வெளியாக, 100 முதலீட்டாளர்களில் இருந்து 4,50,000 முதலீட்டாளர்களாக நாங்கள் வளர்ந்து இருக்கிறோம். இத்தகைய விரிவாக்கச் செயல் வெற்றிக்கு எங்களுடைய PSPD மாதிரிக்கு நன்றி. PSPD குறிப்பது என்னவென்றால், வருமானத்தைக் கணிப்பது (Predictability of Revenues), அவ்வாறான கணிப்பைத் தக்கவைத்தல் (Sustainability of such Predictability ), கிடைக்கப்பெற்ற வருவாயின் லாபகரம் (Profitability of such realized revenues), மற்றும் அபாயநீக்கம் (De-risking). உண்மையான தகவல்களை ஆழத் தோண்டியெடுத்து, மூத்த தலைவர்களின் அறிவுக்கு உட்படுத்தும் ஒரு நல்ல முன்னறிவிக்கும் அமைப்பே (Forecasting System) கணிக்கும் தன்மை (Predictability) உருவாகக் காரணமாகும். கணிப்பை உண்மையாக்க, அயராமல் வேலை செய்து வாடிக்கையாளரைச் சந்திக்கும் விற்பனை ஆட்களின் முயற்சிக்கும், செலவுத் திட்டத்திற்குள்ளாக சரியான நேரத்தில் தரமான பொருட்களை வழங்கும் எங்களது உற்பத்தி ஆட்களின் (Delivery people) முயற்சிக்கும், சரியான நேரத்தில் செலவுப் பட்டியலைத் தயாரித்துச் சரியான நேரத்தில் பணத்தைச் சேர்க்கும் நிதித் துறை ஆட்களின் முயற்சிக்கும் உதவும் அமைப்புக்களையே தக்கவைக்கும் தன்மை (Sustainability) குறிக்கிறது. மதிப்பீட்டு அடிப்படையிலான விற்பனையை எங்கள் ஆட்கள் செய்வதற்கும், கடினமான செலவுத் திட்டத்தைக் கடைபிடிக்கவும், செலவைக் கட்டுப்படுத்தவும், பணத்திற்கான சிறந்த மதிப்பைப் பெறுவதோடு, ஏற்றுக் கொள்ளப்பட்ட லாபத்தை உறுதி செய்யவும் உதவும் அமைப்புகளையே லாபகரத் தன்மை (Profitability) குறிக்கிறது. எங்களது செயல்பாடுகளில் உள்ள அபாயங்களின் பல்வேறு பரிமாணங்களையும் - ஆட்கள், நிலவியல்கள், தொழில்நுட்பங்கள், பயன்பாட்டுப் பரப்புகள் மற்றும் சேவைகள் - அடையாளம் கண்டு, கால அட்டவணையில் தகவல்களைச் சேகரித்துக்கொண்டு, அபாய அளவுகளை மறு ஆய்வு செய்வதோடு, அவற்றை நீக்கும் அமைப்புகளையே அபாய நீக்கம் (De-risking) குறிக்கிறது.
தொடர்ச்சியான மாறுபாட்டை உருவாக்கும் சிறந்த கருவி புதுமையே (Innovation). என்றாலும், நன்றாகப் புரிந்துகொள்ளப்பட்ட திட்டங்கள் மற்றும் தொழில் மாதிரிகள் (Business Model) மூலமே ஒரு நிறுவனத்துக்கு வருமானம் வரும் என்பது ஏற்றுக் கொள்ளப்பட வேண்டியதுதான். உதாரணமாக, ஒரு வங்கியின் பெருமளவான வருமானம், குறிப்பிட்ட வட்டிக்குக் கடன் வாங்கி அதை விட அதிக வட்டிக்குக் கடன் கொடுப்பதில் இருந்தே கிடைக்கும். அந்த மாதிரியிலிருந்து வரும் லாபத்தில் ஒரு பகுதி, புதிய திட்டங்களை உருவாக்குவதற்கான ஆய்வு மற்றும் வளர்ச்சிக்காகச் செலவிடப் படும். அவற்றில் சில விதைக்கப்பட்டும், சில வருமானம் ஈட்டும் முக்கிய வழியாகவும் ஆகிவிடும். அதனால் ஒரு தலைவன், குறிப்பாகக் காலம் நல்லாயிருக்கும்போது, புதுமை செய்வதில் கவனம் செலுத்துவது மிக முக்கியம்.
வாடிக்கையாளரே நமது மேசையில் உணவை வைக்கிறார். எனவே, நாம் அவர்களது எதிர்பார்ப்பையும் மிஞ்சி, வெளிப்படையாகவும் நேர்மையுடனும் இருந்து, அவர்கள் தங்களது வாடிக்கையாளர் முன்பு நன்றாகத் தோன்றும்படி செய்வதில் கூர்ந்த கவனம் செலுத்த வேண்டும். வாடிக்கையாளர்களையும் முதலீட்டாளர்களையும் வெற்றியடையச் செய்ய நமக்கிருக்கும் ஒரே கருவி பணியாளர்களே. அதனால், நமது பணியாளர்கள் மத்தியில் வெளிப்படைத்தன்மை, தகுதியடிப்படை, சம வாய்ப்பு, நேர்மை மற்றும் பொறுப்பேற்கும் தன்மை உள்ள சூழலை நாம் உருவாக்க வேண்டும்.
நமது முதலீட்டாளர்கள், தொழில்கள் அவற்றுக்குரிய ஏற்றத்தையும் சரிவையும் கொண்டிருப்பதை அறிந்தே இருக்கிறார்கள். அவர்கள் நம்மை, நிர்வாகத்தை, எல்லாக் காலத்திலும் தங்களிடம் வெளிப்படையாக இருப்பதையே விரும்புகிறார்கள். அதனால், "சந்தேகமிருந்தால், தயவு செய்து வெளிக்காட்டி விடவும்", என்பதே ஒரு நிறுவனத்துக்கான நல்ல கொள்கை. வாடிக்கையாளர்கள், பணியாளர்கள், முதலீட்டாளர்கள், அதிகாரிகள் மற்றும் அரசியல்வாதிகளை சமுதாயமே அளிக்கிறது. அதனால், நாம் வேலை செய்யும் ஒவ்வொரு சமூகத்தின் நன்மதிப்பையும் சம்பாதிப்பது நமக்கு அதி முக்கியமானது. உலகளாவிய திறனளவே (Global Bench-marking), நமது தன்னம்பிக்கையை உயர்த்தவும், சிறந்த உலகளாவிய போட்டியாளர்களோடு போட்டியிடுவதோடு நமது வாடிக்கையாளருக்குச் சிறந்த சேவையளிக்கவும் நமக்கு உதவும் வலுவான கருவியாகும்.
இந்தியர்களாகிய நாம், நாங்கள் இன்போசிசில் செய்தது போலவே, நாமே நமக்கு முக்கிய எதிரிகள் என்பதை ஏற்றுக்கொள்ள வேண்டும். வெளி எதிரி என்பது இல்லை. செயலுக்குப் பொறுப்பேற்கும் தன்மை இல்லாதது, தகுதியடிப்படையை ஏற்றுக்கொள்ள இயலாதது, நேர்மை மீதான நமது அலட்சியத்தோடு நமது தலைவர்களுக்கு உயர்ந்த வேலை நெறிகளின் தேவையிருப்பது போன்றவையே நமது தோல்விகளுக்குக் காரணம். செய்து முடித்தல் மட்டுமே முக்கியமான மாறுபாடு ஆகும். செயல் அங்கீகாரத்தையும், அங்கீகாரம் மரியாதையையும், மரியாதையே வலிமையையும் கொண்டு வரும் என்ற எனது நம்பிக்கையிலிருந்தே இது கிளைக்கிறது. அதனால், நாம் நம்பிக் கொண்டிருப்பதைப் போலவே இந்தியா வல்லரசாக விரும்பினால், நம்மிடம் உள்ள ஒரே கருவி செயலாக்கமே.
நாம் தொழில்களைச் சட்டபூர்வமாகவும் நெறியோடும் நடத்த முடியும் என்பதோடு, ஒரு இந்திய நிறுவனம் உலகின் சிறந்தவையுடன் சம திறனளவு கொள்வது சாத்தியமென்றும், எத்தகைய இளைஞர் குழுவும், மதிப்பீடுகள், கடும் உழைப்பு, குழுச் செயல்பாடு, மற்றும் சிறிது புத்திசாலித்தனம் ஆகியவற்றோடு வெற்றிகரமான தொழில்முனைவோர்களாக ஆவது உண்மையிலேயே சாத்தியமானதுதான் என்றும் செய்து காட்டியிருக்கிறோம். இந்த வகையில், நாம் இந்தியாவிலுள்ள லட்சக்கணக்கான இளைஞர்களுக்கும் பெண்களுக்கும் ஆர்வமூட்டியிருக்கிறோம். எனது கருத்தில், இதுவே இன்போசிசின் ஆகச் சிறந்த பங்களிப்பு.
அதிகாரமும் புகழும் உன்னிடம் இருக்கும்போது கொள்ளும் பணிவு, பெருந்தன்மை, மரியாதை போன்றவையே உண்மையானது என்று நான் உணர்ந்திருக்கிறேன். அதனாலேயே இன்போசிசின் தலைவர்கள் காலத்துக் காலம் இதைக் கடைபிடித்து வந்துள்ளனர். பெருந்தன்மையும் மரியாதையும் எங்களைத் தகுதியான போட்டியாளர்களாக்குகிறது. அதுவே, அத்தகைய புகழும் அதிகாரமும் தற்காலிகமானதென்று எங்களுக்கு உணர்த்துவதோடு, நாங்களும் கூட எங்களது புகழை இழக்கும் நாட்களைக் கையாளும் வலிமையையும் அளிக்கிறது.
நமது பலவீனங்களை அங்கீகரிப்பது, நம்மைவிடச் சிறந்தவர்களிடமிருந்து கற்றுக் கொள்ளக்கூடிய திறந்த மனதுடன் இருப்பது, தவறுகளிலிருந்து பாடங்களைக் கற்றுக்கொள்வதோடு அதை மீண்டும் செய்யாமலிருப்பது, பணிவு, நேர்மை மற்றும் மரியாதையோடு இருப்பது, அனைத்துப் பரிமாணங்களிலும் சிறந்தவற்றோடு திறனளவு கொள்வது, உலகளவில் செயல்படுவதற்குப் புதுமையைக் கையாளுவது மற்றும் மதிப்பான ஒரு நோக்கத்தை (Vision) உருவாக்குவதோடு ஒவ்வொரு நாளும் மேம்படுத்துவது போன்றவை எதிர்காலத்தில் நாம் செய்ய வேண்டிய அதிமுக்கியமான காரியங்கள். இவ்வாறுதான், நமது மந்திரமான, வேகமான கற்பனைத் திறனும் செயல்பாட்டு மேன்மை மீதான கவனமும், இந்த நிறுவனத்தை வெகு தூரம் கூட்டிச் செல்லப் போகிறது. இதில் எனக்கு எந்தச் சந்தேகமும் இல்லை. கிருஷ்க்கும் எனது சக இன்போசையன்களுக்கும் அவர்களது முன்னோக்கிய பயணத்தில் சிறந்தவையே கிடைக்க வாழ்த்துகிறேன். சேர்மன் எமரிட்டஸ் (Chairman Emeritus) ஆக என்னை நியமிக்கும் அளவுக்கு நிர்வாக சபை (Board) கனிவோடு இருக்கிறது. அதனால், மதிப்பு கூட்டுவதற்கு நான் எப்போதும் அங்கிருப்பேன், கேட்டுக்கொள்ளப்பட்டால்.
நன்றி.
நாராயண முர்த்தி
